Если качество ниже необходимого, товар не покупают. Тогда какой смысл улучшать процессы на линии? Будем стараться произвести побольше товара, который никто не купит, и его придётся списать в убыток? Зачем?!
Другой вариант – слишком высокое качество, обусловленное чрезмерно затратной рецептурой, раздувающей себестоимость продукта. Чем больше произведёшь, тем больше операционного убытка себе сделаешь. Нужно изменить рецептуру, чтобы себестоимость «поднырнула» под отпускную цену и появилась хорошая маржа.
Часто проблемы бизнеса лежат в маркетинге, в продажах. Если нет стабильного сбыта, значит что-то не так с востребованностью продукта, ценой, рекламой, логистикой, координацией с дистрибьюторами и пр. Это вопросы точно не к эффективности производства.
В подобных случаях предприятию нужно наладить сбыт, чтобы возник поток живых денег с рынка, а товар не залёживался на складе, – это вопросы к маркетологам и продажникам, не к производству.
Я специализируюсь на Лин Шесть Сигм и TPM (облуживание оборудования), и если в ходе диагностики понимаю, что это не то, в чём в первую очередь нуждается предприятие, так и говорю.
Мне нравится метафора про бочку с водой.
Представьте: у вас бочка, которую нужно наполнить, а в бочке несколько дырок на разных уровнях. Чтобы наполнить, надо сначала залатать самую нижнюю дырку, через которую вода сливается в данный момент. Залатаем нижнюю – вода поднимется выше, к следующей. Залатаем её – вода поднимется ещё выше, до третьей. И так последовательно одну за другой – вот бочка и наполнится.
Так вот: если дыра, связанная, например, с плохим обслуживанием оборудования, находится выше той, через которую ваша вода (в смысле – деньги) сливается сейчас, то сколько воды ни заливай, бочка не наполнится, а повышать эффективность – затыкать дыру более высокого уровня – преждевременно.
В подобных случаях я направляю к другому консультанту из числа проверенных коллег, по специализации.
(К слову, в последние годы ко мне обращаются в основном те, у кого с качеством и сбытом всё в порядке, им хочется больше прибыли именно за счёт роста эффективности. Поэтому у меня профдеформация: кажется, будто проблемы бизнеса сосредоточены в производстве, хотя это не всегда так. Просто ко мне приходят в основном с запросами по эффективности производства.)
А теперь давайте посмотрим, когда предприятию действительно пора всерьёз браться за эффективность.
Очевидно, когда период становления пройден, сбыт налажен, бизнес-процессы в целом отстроены и хочется увеличить выпуск на том же оборудовании, с теми же мощностями – в основном за счёт снижения потерь от простоев оборудования и снижения потерь от брака.
Когда бурный рост, связанный с выходом на рынок, в прошлом, уже сформировался круг покупателей, приучившихся кушать ваш продукт, вы начинаете понимать, что прирост объёма производства на какие-то 5—10% или даже на 1% даст вам много дополнительной прибыли.
Понимание