Аналогичным образом гуру стратегий С.К. Прахалад и Гэри Хэмел построили академические карьеры, опираясь на свою классическую статью, опубликованную в 1990 году, где утверждалось, что разумные компании должны выяснить свои ключевые компетенции, а потом их отрабатывать и совершенствовать. К примеру, ключевые продукты, то есть те, в которых воплощены ключевые компетенции, компании Honda – двигатели и силовые агрегаты – обеспечили фундамент бизнес-единиц, производящих такую разнообразную продукцию, как мотоциклы, автомобили, газонокосилки и тому подобное. А ключевые продукты корпорации 3М – покрытия, грунтовки и адгезивы – позволили разработать постоянно расширяющуюся продуктовую линию, разнообразным образом сочетающую в себе ключевые компетенции.
Имеет смысл, не так ли? Поддержку данной точки зрения обеспечивают волны спин-оффов и дивестиций, которые неизбежно следуют за периодами, во время которых некоторые бизнесы отходят от «своего дела» и выстраивают высокодиверсифицированные конгломераты. Компания General Electric (GE), отошедшая от своих корней, то есть от изобретения в конце XIX века электрической лампочки Томасом Эдисоном, к 1990-м годам стала самой дорогостоящей компанией мира. GE управляла множеством в целом малосвязанных бизнесов, включая среди прочего производство бытовой техники, реактивных двигателей, систем электропитания и кредитование недвижимости и автомобилей.
Но, увы, – резкий и устойчивый спад финансовых показателей GE вынудил компанию продать много бизнесов, включая финансовый, наследственное производство электрических лампочек, нефтесервисный, производство бытовой техники и авиационный лизинг. В 2021 году GE объявила, что собирается пойти еще дальше, разделив оставшиеся операции между тремя отдельными компаниями. Как пишет Knowledge at Wharton, «когда конгломераты разделяются на более узкие компании, эти отпрыски, как правило, демонстрируют более высокие прибыли и лучшие производственные показатели, потому что уделяют безраздельное внимание и ресурсы единственной ключевой компетенции».
Многие предприниматели с этим не соглашаются. Где бы оно ни начиналось – в гараже, за кухонным столом или в недрах устоявшегося бизнеса, предпринимательское путешествие – всегда дело ненадежное, и по пути часто поджидают неожиданности. Может, клиент попросит что-то другое, а не то, что бизнес предлагал до сих пор. Может, предприниматель увидит возможность, которая покажется привлекательнее существующей. А может, в воздухе повеет ветер перемен, и предприниматель решит, что это экзистенциальная угроза его бизнесу.
Действительно, в 2008 году на встрече за круглым столом основателей молодых компаний, которая проходила при поддержке известной фирмы венчурных инвестиций Kleiner, Perkins, Caufield and Byers (KPCB), партнер