Можно смело утверждать, что в рамках стратегического менеджмента единственно верным является подход, при котором сначала проводится моделирование, анализ и прогнозирование для каждого сочетания продуктовой группы и рынка, на котором она представлена, и лишь затем результаты обобщаются и выводятся на уровень предприятия.
Предположим, что компания производит (продаёт) три группы продуктов и поставляет их на рынки трёх стран. Для глубокого и тщательного анализа нужно придерживаться следующего алгоритма: сначала сделать анализ каждой продуктовой группы на каждом рынке (3 × 3 = 9 результатов) и лишь затем свести полученные данные в единый массив по всему предприятию. Чаще всего привести такие результаты к общему знаменателю для целого предприятия оказывается в принципе невозможно! Это утверждение основано на моей практике ведения консалтинговых проектов для предприятий различных отраслей, а также на практике сотен реальных стратегических проектов студентов MBA, Executive MBA и DBA бизнес-школы EMAS.
Судите сами, предприятие, взятое нами в качестве примера, работает на трёх рынках – в России, Беларуси и Казахстане. На первый взгляд они похожи и входят в один экономический союз. На самом деле это страны с разными экономическими моделями, уровнем благосостояния населения и благополучия предприятий. Макроэкономические показатели – волатильность курса национальной валюты, параметры ВВП, структура экспорта, среднедушевой доход – также сильно отличаются. Можно ли с уверенностью утверждать, что тенденции и характеристики, свойственные российскому рынку, присущи Казахстану и Беларуси? Чаще всего это не так. Можно ли утверждать, что особенности нашего предприятия одинаково важны на российском, казахстанском и белорусском рынках? Конечно нет!
Какие-то характеристики нашей компании играют важную роль на одном рынке, но несущественны на других. Например, у нас может быть сильный административный ресурс или давние партнёрские связи в сферах производства и реализации какого-то вида продукции. Они помогают нам работать в одной стране, но в двух других мы лишены этого ресурса. Можно ли утверждать, что это сильные стороны нашего предприятия во всех трёх странах? Нет! Это сильные стороны нашей компании применительно к конкретному виду продукции на конкретном рынке – российском. Становится очевидно, что сформировать обобщённый аналитический