Итак, вырисовывалась следующая последовательность шагов:
1. Ольга- лидер изменений и входит в его малую группу;
2. Сессия с командой и принятие новой парадигмы;
3. Продажа трансформации ПЭУ как первого шага для перехода к бизнес-партнерству;
4. Коммуникация с генеральным директором и директорами направлений на тему как мы собираемся меняться и для чего;
5. Коммуникация с начальниками цехов о том, как у них изменится экономическая функция в цехе;
6. После завершения этапа трансформации нужна будет расширенная коммуникация, что результаты есть, как и заявлены. На старте работы бизнес-партнеров критично будет обеспечить им поддержку начальников цехов;
7. Далее нужны будут быстрые победы, как для поддержки уверенности и правильности движения для наших ребят, так и у бизнеса;
«Хорошо, концептуально такое начало адресует основные риски, – сказал себе Петр. – Теперь все дело будет в деталях»
5
На несколько дней Петра накрыла волна неотложных дел, но каждый день он находил время на встречи с Ольгой для обсуждения с ней роли финансовой функции в создании добавочной стоимости и финансового бизнес- партнерства. Кроме этого, Петр, вооружившись карандашом и скептицизмом, ежедневно размышлял над тем, какая принципиально иная организация работы могла бы кардинально повысить эффективность операций ПЭУ.
Этот период принес очень неплохие результаты.
Во-первых, Ольга не только «заразилась» новой концепцией, но и предложила несколько идей по организации сессии и, главное, кого из ребят-лидеров мнений туда лучше всего позвать. Это было важно т.к общая численность ПЭУ была восемьдесят пять человек, а больше пятнадцати- двадцати человек на сессии делало ее неэффективной. Во-вторых, Петр обнаружил, как существенно поднять эффективность ПЭУ.
Укрупненно проблемы текущей структуры ПЭУ выражались в следующем:
1. По набору процессов она не полностью соответствовала лучшим практикам и требованиям современного бизнеса;
2. Имелось частичное дублирование функций, например, при внесении информации в разные системы;
3. Операции были в основном последовательные с минимум параллельных, что увеличивало время цикла;
4. Были видны неоптимальные контроли и перепроверки, но без фокуса на превентивный контроль;
5. Структура имела восемь подчиненных отделов и была сложна в управлении;
Петр видел три концептуальных области, которые, по его оценке, могли принести повышение эффективности не менее чем на 25- 30%:
1. Создание центра подготовки отчетности. Сейчас «все делали всё» то есть