Несоответствие культуре компании
Хотя многие руководители признают важность адаптации к новым условиям, сама культура компании может препятствовать таким изменениям. Классические стратегии, направленные на достижение эффектов масштаба и объема, часто способствуют созданию корпоративной культуры, в которой ценится эффективность и устраняются различия. Это подрывает крайне важную для адаптивной стратегии возможность экспериментировать и учиться. Неудача – естественный результат экспериментов, поэтому адаптивные и формирующие стратегии не приживаются в культурах, где ошибки неприемлемы.
Можно легко избежать этих ловушек, если уяснить различные требования четырех стратегических стилей. К примеру, если вы понимаете, что горизонты адаптивного планирования не всегда зависят от ритмов финансовых рынков, то сможете устранить укоренившиеся привычки планирования. А если знаете, что цель формирующего и провидческого стилей состоит в изменении игры, а не в оптимизации своего положения на рынке, то с самого начала избежите неправильного подхода.
Осмотрительность в отношении данных также полезна. Хотя компании из года в год вкладывают много сил в составление прогнозов, удивительно, как редко они проверяют, действительно ли прогнозы, сделанные ими в предыдущем году, оправдались. Мы советуем регулярно проверять точность своих прогнозов, а также объективно оценивать предсказуемость, отслеживая, как часто и в какой степени меняются относительные позиции компаний в вашей отрасли по доходам, прибыли и другим показателям эффективности. Чтобы лучше понять, в какой степени игроки отрасли могут изменить свою среду, мы рекомендуем измерять возраст отрасли, ее плотность, темпы роста, уровень инноваций и скорость технологических изменений – то есть все то, что влияет на податливость.
Работая в разных режимах
Соответствие стратегического стиля компании уровням предсказуемости и податливости отрасли позволит согласовать общую стратегию с общими экономическими условиями, в которых работает компания. Но различные подразделения компании вполне могут работать на разных дочерних или географических рынках, которые более или менее предсказуемы и податливы по сравнению с отраслью в целом. Специалисты по стратегии в этих подразделениях и на рынках могут использовать один и тот же процесс, чтобы выбрать наиболее эффективный стиль для своих конкретных условий, задавая себе те же самые стартовые вопросы: «Насколько предсказуема среда, в которой работает наше подразделение?» и «Сколько сил понадобится, чтобы изменить эту среду?». Ответы могут варьироваться. Например, мы оцениваем, что в целом деловая среда в Китае почти вдвое более податлива и непредсказуема, чем в Соединенных Штатах, что часто делает формирующий стиль