Например, еще в 1994 году UPS осознала, что рост онлайн-торговли станет настоящим преимуществом для компаний, занимающихся доставкой, потому что интернет-ритейлерам нужно как-то доставлять свои товары до дверей покупателя. Такой сценарий, возможно, был столь же очевиден для менее крупной FedEx, но у UPS нашлись средства и воля к осуществлению необходимых инвестиций. В том же году компания создала комитет, в состав которого вошли представители отделов информационных технологий, продаж, маркетинга и финансов и который был призван наметить путь к тому, что впоследствии назвали «инструменты глобальной электронной коммерции». Комитет поставил перед UPS амбициозные задачи. Чтобы реализовать эту провидческую стратегию, необходимо было выделять около $1 млрд в год на интеграцию основных операций по отслеживанию посылок с операциями веб-провайдеров, а также совершить несколько поглощений, чтобы расширить возможности на рынке глобальных доставок. К 2000 году многомиллиардная ставка UPS окупилась: компания получила колоссальные 60 % рынка электронной коммерции.
Как избежать ловушек
По данным нашего опроса, три из четырех руководителей понимали, что в различных обстоятельствах им нужно прибегать к разным стратегическим стилям. Тем не менее, судя по методам, которые практиковали эти менеджеры, большая их часть применяла только два стиля – классический и провидческий, подходящие для предсказуемой среды (см. врезку «Какой стратегический стиль используют чаще всего?»). Это означает, что только каждый четвертый был готов на практике адаптироваться к непредвиденным обстоятельствам или воспользоваться возможностью и повлиять на развитие отрасли благоприятным для своей компании образом. С учетом непредсказуемости их бизнес-сред, выявленной нашим анализом, это число слишком мало. Для устранения несоответствий между стратегическим стилем и бизнес-средой важно понимать, насколько различны стили и в какой среде эффективен каждый из них. Но при работе с нашей системой стилей необходимо избегать трех ловушек, в которые может угодить специалист по стратегии.
Излишняя самонадеянность
Вы не сможете выбрать правильный стратегический стиль, если будете неадекватно оценивать уровень предсказуемости и податливости своей среды. Когда мы сравнили восприятие руководителей с объективными показателями, то обнаружили сильную тенденцию переоценивать оба фактора. Почти половина руководителей считает, что они могут контролировать неопределенность