Вторая часть знания о том, что требуется делать, относится к вере в себя и умению принимать хорошие и своевременные решения. Такая уверенность помогает менеджеру принимать решения, даже не имея всей необходимой информации, к тому же самые трудные решения обязательно вызовут у кого-то негативные чувства.
Хороший генеральный директор или менеджер должен все время собирать информацию, которая потребуется ему для принятия самых разных решений – от простых до очень серьезных. Однако достаточного времени, чтобы внимательно проработать всю эту информацию, обычно не бывает. Поэтому принятие решений часто становится действием, выполняемым на уровне инстинктов, хорошей привычкой, выработавшейся на основе хорошего опыта и умения всесторонне видеть разбираемую проблему после десятков очень кратких взаимодействий с сотрудниками, потребителями и конкурентами.
А вот каким был следующий вопрос Хоровица.
2. Сможет ли генеральный директор добиться от компании того, что он хочет?
Ответ на этот вопрос сводится к управленческому умению человека вести за собой, убеждая других в верности своей истории и принимая обоснованные решения, реализация которых позволит добиться поставленных целей. Для этого вначале надо собрать нужных людей и предоставить им достаточно ресурсов. За формирование команды отвечает менеджер, который не должен считать, что это функция отдела кадров. Под мастерством понимают умение конкретной группы решить поставленную перед ней конкретную задачу. Порой группе трудно справиться с полученным заданием, если в компании применяют много противоречащих друг другу и с низким качеством процессов. Поэтому здесь вряд ли есть смысл нанимать отличную команду, а затем бросать ее, образно говоря, на амбразуру. Для создания нужной среды требуется современный менеджмент, правильное управление инициативами и отличные коммуникации.
3. Как будут сравниваться результаты и цели?
Выше в этой главе уже рассказывалось о том, как в Google подходят к этому вопросу. Хоровиц также считает полезным сравнение результатов измерения с целями, хотя прибегает для этого к своим параметрам, более полезным, по его мнению. Работу менеджеров, по его словам, следует измерять «по возможностям данной компании, а не какой-то другой».
Слишком часто менеджерам говорят, что им необходимо обеспечить такой же рост, как в Твиттере, хотя они действуют, например, в отрасли солнечной энергии, где нет таких же возможностей по затратам и масштабам. Хоровиц рассказывает историю Робина Ли, генерального директора Baidu. Когда Baidu в 2005 г. стала открытым акционерным обществом, в первый день продаж цена ее акций выросла в четыре раза. Инвесторы и сотрудники были очень довольны, чего нельзя было сказать о Ли, который выглядел несчастным. Как он