Управленческий гений. По стопам великих менеджеров. Филип Делвс Бротон

того как вы составите конкретный список задач и шагов, можно начинать думать о том, кто мог бы стать подходящим человеком на каждой должностной позиции. Однако слишком часто менеджеры прежде всего концентрируются на таких составляющих квалификации, как имеющиеся у человека ученые степени, или ориентируются на другие компании, которые до этого брали на работу данного претендента, а не на главное: чего именно добился этот человек, в каких условиях он уже работал и что вообще есть в его послужном списке. Например, у двух торговых представителей, работающих в одной и той же отрасли, могут быть одинаковые целевые задания по продажам, но при их выполнении один может полностью исчерпать все свои возможности, а другой все время увеличивать масштабы своей торговой сети.

      Каким бы подходом при найме персонала вы ни руководствовались, основным вопросом должен быть следующий: что должно быть сделано для моей организации?

      Самые опытные кадровики считают, что выяснение истинных качеств человека требует гораздо больше усилий и средств, чем это позволяют себе большинство компаний. По мнению генеральных директоров и инвесторов, успех бизнеса примерно на 50 % объясняется талантами работающих в нем людей (для сравнения, на втором месте с большим отрывом они указывают реализацию стратегии, на долю которой приходится всего 2 %). Тем не менее большинство научных исследований, посвященных традиционным собеседованиям, свидетельствует о том, что не эти факторы являются самыми лучшими для прогноза того, какими будут рабочие показатели человека[27]. Большинство претендентов на получение должности могут хорошо подготовиться к собеседованию и правильно отвечать на задаваемые им вопросы – одни и те же и всем известные. Чтобы выявить суть и получить более полную картину, нужны несколько этапов проверок и различные формы общения с кандидатом.

      Разумеется, далеко не каждая должностная позиция требует таких усилий. Однако если вы нанимаете людей, которым планируете поручить ответственную работу и которых хотите сохранить в своей организации надолго, вам следует отказаться от некоторых обычных подходов, в чем-то похожих на приемы вуду, вроде доверять своим чувствам, которые человек у вас вызывает при общении, или вести разговоры о «корпоративном соответствии», а заниматься наймом с такой же тщательностью, с которой в бизнесе происходят поглощения других структур. Составьте для претендентов на получение работы карту балльных оценок, а затем с ее помощью выявляйте подходящих людей. Тут может быть всякое: кандидаты, которые вначале кажутся идеальными, на третьем или четвертом этапе могут показать себя совершенно непригодными, а другие претенденты с каждым этапом будут проявлять себя все лучше и лучше.

      Менеджеры часто стараются не иметь дело с «белыми воронами» и поздно проявившими себя гениями, т. е. с людьми, которые и достигли, может быть, высоких результатов, но с необычным