С подобной ситуацией неоднократно сталкивался один из моих выпускников. Много лет назад он быстро взлетел: обычный провинциальный паренек пришел к должности коммерческого директора в небольшой фирме. Но позднее он раз за разом упирался в «стеклянный потолок» карьеры. И выяснялось, что высокой работоспособности, ориентации на результат, жесткости к сотрудникам при достижении целей недостаточно, чтобы двигаться вверх. Неумение выстраивать социальные связи, делегировать задачи и вовлекать людей, слабое понимание своих особенностей в построении отношений и создали над его карьерой тот самый непробиваемый потолок.
Сотрудники в такой модели не воспринимаются как полноценные партнеры, способные к творчеству, ответственности и осмысленной сложной деятельности, а значит, и не вовлекаются в процесс как люди, а используются как роботы, исполняющие приказы. Отношение менеджера к самому себе как к машине по достижению результата приводит в долгосрочной перспективе к эмоциональному выгоранию, разрушению личных отношений, одиночеству и потере психологической устойчивости.
Менеджер, ориентированный только на людей, рискует оказаться в ситуации, когда инвестиции его времени и сил в «ламповость», душевность компании и комфорт сотрудников становятся приоритетнее, чем скорость и эффективность работы. Выбирая между дискомфортом напряжения и комфортом покоя, такой менеджер предпочтет то, что будет считать важным для своих отношений с людьми, а не для интересов организации.
Когда в конце 1990-х – начале 2000-х годов отечественный бизнес «перерос» отделы кадров и стал формировать службы HR (human resources), то первое время на эту работу брали психологов. Но уже к середине нулевых многие бизнесы отказались от этой идеи. Причина проста: люди, сформированные в «помогающей профессии», слишком часто оказывались неспособными мыслить и действовать в прагматике бизнеса. Раз за разом HR-психологи начинали спасать и поддерживать слабых, бороться с производственными конфликтами и отстаивать интересы сотрудников в ущерб интересам организации.
Подобное поведение свойственно и начинающим менеджерам, которые искренне стремятся быть лучше, чем другие, «злые» менеджеры, хотят, чтобы их любили и уважали за доброту.
Чтобы такого перекоса не произошло, важно помнить:
Вера в людей не заменяет четкого целеполагания.
Вежливость не заменяет обратную связь.
Чрезмерная концентрация на людях приводит к тому, что менеджер приносит в жертву другим себя: личные интересы, границы, потребности.
Менеджер, чрезмерно ориентированный на себя (Я), воспринимает работу как сцену, на которой цели – это театральные сюжеты, сотрудники – актеры второго и третьего плана, организация – зрители, а он находится в центре этой сцены под прожекторами внимания окружающих. Его личные интересы, потребности, цели стоят во главе угла всей работы.