Halbleiter und andere Manager. Frank Eiffert

Junge, Junge, aber war ja nicht mein Budget, haha! Na, egal. Wir, das heißt du musst jetzt noch checken, dass das Projekt 17 noch läuft! Ich glaube ja nicht, dass es da Probleme gibt, aber, naja, man weiß ja nie, du checkst das bitte asap..." Joe wurde immer unwohler. Verunsichert fragte er Peter: "Seit wann ist das denn bekannt? Gibt es eine Kundenanforderung, das zu überprüfen und bis wann muss das gecheckt sein (Was heißt asap bei dir, Peter?)?" – "Na eigentlich hätten die gar nicht migrieren dürfen, ohne das zu checken, aber der Kunde hat so gedrückt und dann noch die projektinternen Probleme..., naja der Projektantrag wird von Klaus nachgereicht, da steht dann auch die Ressourcenanforderung für dich drin. Ich habe ihm schon mal "Grün" signalisiert. Die Ressourcenanforderung liegt ja auch in der Vergangenheit, das heißt, du bist schon quasi fertig, haha! Die Releasekoordination hat wie immer Susanne, und die sagt, es sei alles klar, mit deinem Projekt 17 gab's noch nie Probleme..." Joe begann nun auch noch zu schwitzen: "Susanne? Die ist doch erst ein Jahr im Unternehmen, die kann doch gar nichts über Projekt 17 wissen. Wieso macht die eine solche Aussage? Nein, hat keinen Sinn, ich muss das checken. Ich melde mich bei dir. Aber in den nächsten 2 Monaten bin ich dicht, das muss hintenangestellt werden, wenn was geändert werden muss." Peters Gesichtsausdruck zeigte plötzlich einen Anflug von Unverständnis: "Wieso denn das, Joe? Alle sagen mir, es gibt keine Probleme mit deinem Projekt 17 und es läuft alles, nur der Produktmanager himself ist unsicher? Hast du deine Themen nun im Griff oder nicht?"

      Ab dieser Stelle kippt die Stimmung im Gespräch. Uninformiert und vor vollendete Tatsachen gestellt ist Joe in der Defensive, ohne auch nur irgendetwas getan zu haben. Warum? Der Manager Peter macht hier mehrere Kardinalfehler auf einmal:

       Peter spricht Joe auf ein für sich selbst wichtiges Thema an, als Joe keine Zeit hat.

       Peter verwendet Informationen im Überfluss, die Joe nicht vorliegen und verbindet diese auch noch mit kausalen Abhängigkeiten, die Joe auf die Schnelle nicht nachvollziehen kann.

       Peter baut Druck auf Joe auf, indem er von Problemen anderer Kollegen spricht, von denen er meint, dass sie ihm nicht begegnen könnten.

       Peter hat bereits Entscheidungen, die Joe direkt angehen, getroffen, ohne vorher mit Joe Rücksprache zu halten.

       Peter lässt die Argumente von Joe bzgl. Ressourcenengpässen mit einem Pauschalargument, welches eigentlich gar keines ist, nicht gelten.

      Es wäre nun wichtig, dass sich der Manager Peter einmal seine Wirkung auf Joe im Spiegel anschaut, aber wir haben ja bereits festgestellt, dass das Manageruniversum andere Naturgesetze hat. Daher wird Peter beim Blick in den Spiegel lediglich seine Argumente und seine Verhaltensweise entsprechend der oben angeführten Gesetze erkennen und sich bestätigt sehen, d.h. dass diese Fehler eigentlich nur Joes Fehler sind. Die (wenigen) Kommentare von Joe haben natürlich auch eine Spiegelwirkung auf Peter, der die Antworten wie folgt wahrnimmt:

       Joe hat keine Zeit für Peter, obwohl er ausdrücklich betont, dass es nur eine Sekunde dauert.

       Joe wird schnell nervös, als die Sprache auf Projekt 17 kommt. Das ist ein erstes Indiz, dass Joe nicht über alle Produkte in seiner Verantwortung gut informiert ist.

       Joe reagiert ablehnend, obwohl Peter ausführlich die Wichtigkeit des Projektes und die Negativ-Erfahrungen von Klaus darlegt. Es ist doch logisch und auch im Interesse der Abteilung, dass sich so etwas in Peters Verantwortungsbereich nicht wiederholen darf. Schließlich hat man doch ein Selbstverständnis in der Abteilung.

       Joe spricht Peter indirekt die Kompetenz ab. Er stellt seine Entscheidung in Frage, für die Ressource "Joe" grünes Licht zu geben.

       Schließlich kritisiert er auch noch die Kompetenz von Susanne, auf die Peter doch schon scharf ist, seitdem sie im Unternehmen angefangen hat. Das muss Peter doch verärgern...

      Mit dem letzten Satz verlässt Peter endgültig die Sachebene und versucht nur noch, seine Kompetenz darzustellen. Er "lässt den Manager raushängen". An dieser Stelle ist die Unterhaltung beendet, noch bevor die eigentliche Kommunikation begonnen hat. Neben diesen Feststellungen ist auch noch zu erkennen, dass Manager offensichtlich einen anderen Zeitbegriff haben, schnell voreilige Schlüsse ziehen, Persönliches mit Fachlichem vermengen und ein riesiges Ego haben, da ist es schwer, sich zurückzunehmen. Doch vorher halten wir noch schnell Axiom 3 fest:

       Axiom 3: Sei immer informiert, auf wen dein Chef scharf ist.

      Sich zurücknehmen: wie weit?

      Sich zurückzunehmen ist eine Kunst! Hier unterscheidet sich der Profi vom Amateur, hier wird die Spreu vom Weizen getrennt! Aber wie erkennt man, wann es klug ist, einen weichen Eindruck zu hinterlassen und wann es angebracht ist, Härte zu zeigen. Selbst wenn der Manager in einer Schulung zum Thema Führung aufgepasst hat und nicht nur versucht hat, der einzigen dort anwesenden weiblichen Führungskraft zu imponieren oder auch nur einfach die vorherigen Kapitel aufmerksam gelesen hat, ist es doch schwierig, gerade beim Hart-oder-Weich sein, den anderen korrekt einzuschätzen, wenn er dabei ist, dich einzuschätzen. (Wenn du diesen Satz problemlos lesen konntest, bist du übrigens zum Manager geeignet.) Um die verschiedenen Stadien des Weichwerdens oder Hartwerdens in einem Dialog zu erkennen, trainieren wir das am besten.

      Fallbeispiel, Fortsetzung: (Erinnerst du dich noch an das Beispiel mit Projekt 17, Tool 25 und Anforderung 78? Wenn nicht: auch nicht schlimm, dann geht es dir nur wie unserem Manager Peter, der drei Stunden nach der Diskussion mit Joe schon wieder den ganzen Sachverhalt durcheinandergebracht hat und nun in der Fortführung der Diskussion Härte zeigen muss...)

      Joe hatte die vergangene Stunde – statt die Zeit mit seiner Mittagspause zu verschwenden – eine Bestandsaufnahme für Projekt 17 gemacht, und das mit folgendem Ergebnis: Projekt 17 funktionierte nicht mehr, da der Einfluss der Änderungen von Tool 25 derartige Auswirkung hatte, dass die Daten für Projekt 17 in einem anderen Format geliefert wurden. Diese Formatänderung war nicht unternehmens-konform und auch die Nachfrage bei dem Projektleiter für die Einführung von Tool 25 (Klaus) hatte das bestätigt. Auf der Suche nach dem "Verursacher", normalerweise Anforderer oder Kunde genannt, hatte Joe seinen ganzen Charme bei Susanne eingesetzt, was ihm zwar eine Einladung zu einem Abendessen eingebracht hatte, aber auch wiederum zeigte, dass Susanne den Anforderer nicht kannte. Erneute Rückfragen bei Klaus brachten ebenfalls nichts und da es noch keinen Projektantrag gab, in dem vielleicht ein Anforderer hätte verzeichnet sein können, stand Joe auf dem Schlauch. Er nahm sich vor, den Sachverhalt bei seinem Chef Peter vorzubringen und ihn um Unterstützung zu bitten.

      "Hallo Peter, ich habe mich schlau gemacht, wegen dieser Sache mit Projekt 17 und Tool 25." – Peter musste überlegen, dann klärte sich sein Blick. Richtig! Er hatte Joe ja vorhin richtiger Weise abgewatscht, weil er seine Projekte nicht im Auge behielt. In diesem Business darf man nicht unaufmerksam sein. Controlling ist alles. Nur was war nochmal Tool 25? – "Ja, prima, ich wusste doch, dass ich mich in dir nicht getäuscht habe. Wir sind doch sauber, oder?" – "Wie man es nimmt" eröffnete Joe. "Die Änderungen an Tool 25 haben die Toolkette unterbrochen, das Datenformat ist regelwidrig verändert worden und ein Auftraggeber ist auch nicht auszumachen. Wer hat Klaus denn eigentlich losgeschickt?"

      An dieser Stelle greift zunächst die Manager-Eigenschaft des selektiven Zuhörens. Peters Kurzzeitgedächtnis wird gelöscht und der Satz "Toolkette unterbrochen" wird exklusiv eingebrannt. Gleichzeitig steigt sein Blutdruck und das Verhalten wird schon einmal auf "Hart sein" eingestellt. Doch während sich das Gesicht von Peter langsam rötlich verfärbt, schauen wir besser auf die Fehler von Peter und Joe in dieser sehr kurzen Unterhaltung:

       Joe holt Peter nicht ab. Dass er das tun muss, ist sicherlich nicht selbstverständlich, andererseits ist Peter ein erfolgreicher Manager, also ist es hier doch ein Fehler von Joe, es nicht zu tun. Joe hätte voraussetzen müssen, dass Peter nach drei Stunden schon alle wichtigen Fakten längst vergessen hat.

       Die Formulierung "mit dieser Sache" holt Joe Peter nicht nur nicht ab, sondern signalisiert Peter eine gewisse Oberflächlichkeit.

       Peter