Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей. Дэвид Парментер

(результаты) индикаторах. Это только нагоняет туману на общую картину. Используя новый подход к показателям деятельности организации, мы спокойно можем обойтись без них. Если на семинаре задать вопрос аудитории: «Каким ключевым показателем эффективности является „задержка рейса“ – запаздывающим или опережающим?», голоса всегда делятся поровну. И это служит убедительным доказательством неэффективности использования опережающих и запаздывающих индикаторов для определения производительности.

      Ключевые показатели результативности заменяют собой итоговые параметры, которыми обычно характеризуют деятельность организации помесячно и поквартально. Теперь производственные и ключевые показатели эффективности принято разделять на параметры прошлых периодов, текущие показатели (currenr measures) и показатели будущих периодов. Новое понятие «текущие показатели» относится к разряду тех критериев, мониторинг которых осуществляется круглосуточно или ежедневно, скажем, вчерашний объем продаж. Таким образом, KPI, с которыми работает ваша организация, – это текущие показатели или показатели будущих периодов.

      На семинарах я прошу участников выбрать несколько наиболее важных для их бизнеса показателей и занести их в таблицу 1.1. Затем слушатели распределяют эти параметры по разным временным отрезкам. Отвлекитесь ненадолго от книги и проделайте этот опыт.

      Разделение показателей на опережающие и запаздывающие не совсем подходит для текущих показателей и показателей будущих периодов. Если мы хотим, чтобы произошли качественные изменения, то необходимо оценивать те инициативы, которые должны осуществиться в ближайшую неделю, две недели или месяц. К примеру, если требуется увеличить объем продаж, важно знать число встреч с ключевыми клиентами, запланированных или уже назначенных на ближайшую неделю, две недели, месяц.

Правило «10/80/10»

      Каплан и Нортон рекомендовали использовать не более 20 KPI. Хоуп и Фрейзер[2] предлагают не более 10. Хорошей рекомендацией является правило «10/80/10» (см. табл. 1.2). Это означает, что организация должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности. В очень редких случаях требуется большее число оцениваемых параметров – обычно их бывает еще меньше.

      Для многих организаций цифра 80 (число PI) на первых порах может показаться совершенно недостаточной. Но при детальном рассмотрении вы сможете убедиться в том, что на самом деле различные подразделения работают с разновидностями одного и того же показателя. Лучшим решением в данном случае будет их стандартизация (например, такой производственный показатель, как «число занятий с персоналом в прошлом месяце», всегда должен проходить по одной и той же графе).

      Многим проектным группам по внедрению KPI также поначалу будет трудно обходиться