Это моментально отразилось на результатах опросов по удовлетворенности персонала. Ближайшие коллеги говорили, что меня трудно застать и создается впечатление, будто я все время в дороге. Как всегда с новыми системами, я наделал ошибок, которые пришлось исправлять. Но дело стоило того, раз уж мы взялись за культуру сотрудничества.
Разбираться со всеми этими болезнями роста легче, когда в компании действует правило «2: 1». Это означает, что у каждого есть два уха и один рот, то есть речь идет об искусстве слушать и искусстве соучаствовать. С точки зрения культуры экспертной организации правило «2: 1» выводит нас на более широкий аспект развития лидерских качеств. Легко говорить, что у руководителя есть два уха, данные ему, чтобы слушать. Но это не относится к пассивному одностороннему выслушиванию. Конечно, лидер обязан внимательно вслушиваться в сигналы, исходящие из сети, но гораздо важнее поощрять сотрудников не стесняться и, используя рот, добавлять ей ценность. Личные мнения всех сторон, в том числе руководителей, – неотъемлемый элемент культуры ПСФ. У каждого члена сети существует право озвучивать свое мнение, но для лидеров это право превращается в обязанность. Всегда памятуя, что любая идея должна иметь ценность для сети, мы станем избегать и трюизмов, и штампов, и бессодержательной болтовни.
Самый важный вывод, к которому я пришел, работая над культурой сотрудничества в ПСФ, висит у меня на стене. Это распечатка 2004 г. – память о тренинге, посвященном ей. Вот эти слова:
Принимайте на работу тех, кто любит людей!
ПРОДВИГАЙТЕ тех, кто любит людей!
Не принимайте на работу тех, кто не любит людей!
Ради бога, не продвигайте тех, кто не любит людей!
Я сделал это правило краеугольным камнем в строительстве необходимой мне культуры. Я бессчетное число раз копировал этот ветхий клочок бумаги перед каждой беседой со специалистами по подбору персонала, чтобы объяснить, какие сотрудники мне нужны.
«Тот, кто любит людей» – выглядит не слишком конкретно, но посмотрите под этим углом на проблемы новой культуры сотрудничества. Что произойдет, если предпочесть профессиональную компетентность кандидата и отодвинуть на второй план социальные способности для формирования организации? Будет ли это нормально, если технический эксперт мирового уровня, приносящий компании славу и прибыль, окажется оторванным от культуры сотрудничества? Одно-единственное решение такого типа может полностью скомпрометировать вашу новую культуру. В то же время «ковбои» тяготеют к индивидуализму, и я в свое время не побоялся взять в свою команду несколько таких «звезд». Им было разрешено творить все что угодно и с присутственными часами, и с карточками учета рабочего времени, они одевались и причесывались в соответствии