Без страха. Лидеры бизнеса в цифровую эру. Пекка А. Вильякайнен

командиры и исполнители могли понять, что и когда от них требуется, а не пунктуально выполнять все инструкции – так, на всякий случай? И как вы собираетесь выстроить командиров и бойцов в цепочку создания стоимости? Вынужден признать, что мне оказалось не по силам самому проанализировать собственные действия в роли лидера. К счастью, у меня нашлось несколько замечательных коллег, готовых помочь, и мы, поправляя друг друга, смогли подступиться к определению наших ролей и моделей создания стоимости. Сеть создания стоимости – вот компактное словосочетание, удобное для описания современного предприятия. Изменения, произошедшие в роли лидера, если сравнивать ее с порядками в «старомодных» организациях, можно описать так: от главы линейной организации к «катализатору» и разработчику сети создания ценности.

      Прежде в роли руководителя главными были такие качества, как твердость характера, надежность и способность принимать решения. Считалось также, что его работа состоит в ведении диалогов и поддержании контролирующих отношений с группами сотрудников численностью от трех до восьми человек. Некоторые консультанты утверждали: невозможно руководить группой, состоящей больше чем из 10 человек. Ну, если и возможно, то очень трудно. Если такая модель создания стоимости до сих пор пользуется широким признанием, мы вправе задать ряд вопросов.

      • Есть ли у руководителя желание и способности создавать ценность в качестве лидера новой сети?

      • Возможно ли содействовать личному развитию подчиненных, если руководишь десятками, а то и сотнями людей?

      • Как решать проблемы в проектах, которые охватывают всю организацию, не наступая на пятки коллегам?

      На передний план продолжают выступать четыре главные темы, формирующие основу для создания, поддержания и развития сетей создания стоимости.

      1. Соблюдение принципов культуры предпринимательства во всем, что мы делаем.

      2. Целенаправленный мониторинг интересов конечного потребителя.

      3. Постоянная стимуляция работы сети создания ценности сигналами от потребителей.

      4. Постоянный анализ эффективности и реинжиниринг своих сегментов сети.

      На меня глубоко повлияло такое понимание двоякой роли руководителя, согласно которому он должен выступать и как борец (воин), и как наставник (целитель)[7]. Вставая по утрам, я всегда как бы надевал доспехи, точил меч и отправлялся на битву. Но этого мне было мало. У меня день считался пропащим, если он не сулил ни одного приличного неприятеля. Одни посмеивались над моим воинственным настроем и, возможно, думали, что у меня мозги чуть-чуть набекрень. Других он освежал и бодрил. А третьи считали такой образ жизни слишком суетливым и утомительным.

      По мере того как моя компания росла, я начал понимать, что большие толпы народу не сдвинешь одним только воинственным пафосом. Легко дать людям порцию энергии, но кроме этого (если продолжать мою милитаристскую метафору)