En el capítulo tres, “El poder: reflexiones sobre el propio hacer”, se presenta la metodología utilizada para el desarrollo del trabajo, que incluye el diseño de la investigación, la teoría fundamentada, para crear teoría a partir del análisis sistemático de los datos.
El último capítulo, “La vejez: lecciones aprendidas”, como su nombre lo indica, se enfoca en los hallazgos, conclusiones y aprendizajes logrados a partir del estudio de investigación; es decir, se expone el proceso de creación de conocimiento de Suyusama en relación con las comunidades que acompaña. En ese marco, se proveen las respuestas de cómo la mentoría puede potenciar la creación de nuevo conocimiento; su difusión y uso en generar innovación, y la preservación de la memoria y del conocimiento del territorio.
Cuando un hombre empieza a aprender, nunca sabe lo que va a encontrar. Su propósito es deficiente; su intención es vaga. Espera recompensas que nunca llegarán, pues no sabe nada de los trabajos que cuesta aprender.
Pero uno aprende así, poquito a poquito al comienzo, luego más y más. Y sus pensamientos se dan de topetazos y se hunden en la nada. Lo que se aprende no es nunca lo que uno creía. Y así se comienza a tener miedo. El conocimiento no es nunca lo que uno espera. Cada paso del aprendizaje es un atolladero, y el miedo que el hombre experimenta empieza a crecer sin misericordia, sin ceder. Su propósito se convierte en un campo de batalla.
Y, así, ha tropezado con el primero de sus enemigos naturales: ¡el miedo! Un enemigo terrible: traicionero y enredado como los cardos. Se queda oculto en cada recodo del camino, acechando, esperando. Y, si el hombre, aterrado en su presencia, echa a correr, su enemigo habrá puesto fin a su búsqueda.
—¿Y qué puede hacer para superar el miedo?
La respuesta es muy sencilla. No debe correr. Debe desafiar a su miedo, y, pese a él, debe dar el siguiente paso en su aprendizaje, y el siguiente, y el siguiente. Debe estar lleno de miedo, pero no debe detenerse. ¡Esa es la regla! Y llega un momento en que su primer enemigo se retira. El hombre empieza a sentirse seguro de sí. Su propósito se fortalece. Aprender no es ya una tarea aterradora.
Cuando llega ese momento gozoso, el hombre puede decir sin duda que ha vencido a su primer enemigo natural.
Carlos Castaneda, Las enseñanzas de don Juan, pp. 142-143.
Desarrollo del concepto del conocimiento en la teoría organizacional
Históricamente, a nivel organizacional, el conocimiento se menciona implícitamente en Los principios de la administración científica, en el que Frederick Taylor (1856-1915) plantea una propuesta acerca de las actividades que los administradores deben asumir con el propósito de implementar métodos científicos que ayuden a resolver problemas de la administración para alcanzar la eficiencia. Esto se describe a continuación en un fragmento de su obra:
Los administradores asumen, por ejemplo, la carga de reunir todos los conocimientos tradicionales que, en el pasado, han poseído los trabajadores; la de clasificarlos, tabularlos y reducirlos luego a reglas, leyes y fórmulas que resulten inmensamente útiles para el trabajador al hacer su labor cotidiana. […] Es decir, crean una ciencia para cada elemento de trabajo del obrero, ciencia que viene a sustituir el sistema empírico. (Taylor, 1891/2003, p. 37)
Mas fue a partir de la década de los años 70, debido a factores externos que afectaron directamente a las organizaciones, cuando se comenzó a gestar el concepto que derivaría en el conocimiento organizacional. De acuerdo con Aktouf (2009), en esos años el capitalismo, particularmente el anglosajón, enfrentó grandes crisis, debidas principalmente a la competencia mundial creciente, al avance de los países asiáticos —como Japón— y al desafío de la calidad. Para Martínez (2007), este nuevo escenario de globalización y de comercio mundial se relacionó también con los avances sociales, económicos, tecnológicos, culturales, ecológicos y de gestión, de donde se destacan nuevos conceptos: sociedad postindustrial; desarrollo sostenible; globalización, y la sociedad compleja, de Morin (2007), que representa en los seres humanos la turbación, la confusión y la incapacidad para definir de forma simple o nombrar de manera clara y ordenar sus propias ideas. Este cambio histórico se caracterizó por el auge de las comunicaciones y la información, la aparición de una cultura derivada del conocimiento tecnológico y científico interdependiente, con nuevas estructuras de poder y de propiedad, en donde algunas organizaciones comienzan a comprometerse con el manejo de tecnologías limpias y la preservación del medio ambiente.
La competencia entre los países capitalistas terminó en una crisis que dio pie a la necesidad de una búsqueda de una mayor productividad y calidad, es decir, dio pie a estudiar otras lógicas organizacionales, como la japonesa, y a que autores de la literatura administrativa plantearan teorías nuevas.
Surge entonces la noción de caos-administración, denominada así en Aktouf (2009). Peters y Waterman deciden llevar a cabo una investigación, que nace de los problemas de la eficacia en la administración y de la preocupación particular por la naturaleza de la relación entre estrategia, estructura y efectividad, con el fin de encontrar los factores comunes que, para ese entonces, habían llevado al éxito a un grupo de empresas en los Estados Unidos. En ese tiempo, cuando las empresas requerían un cambio, se optaba por ajustar la estructura organizacional (organigrama) o se modificaban las estrategias, a pesar de que estas modificaciones no necesariamente llevaban a mantener la vitalidad de las organizaciones. Los resultados del estudio fueron plasmados en el año de 1983 en el libro En busca de la excelencia: experiencias de las empresas mejor gerenciadas de los Estados Unidos. Allí, se concluye que un verdadero cambio en una organización no depende únicamente de la estructura o de la estrategia y que cualquier enfoque inteligente de una organización tiene que abarcar y considerar como interdependientes y relacionadas de forma compleja por lo menos siete variables: 1) estructura, 2) estrategia, 3) recurso humano, 4) estilo de la administración o dirección, 5) sistemas (procesos) y procedimientos, 6) principios rectores o de direccionamiento (valores compartidos) y 7) las habilidades o aptitudes de la organización. El estudio mostró que las compañías excelentes, que también denominaba innovadoras, sobresalían ante todo en cuestiones básicas o simples, y que, aunque se encontraban en entornos de complejidad en los que es imposible prever algo con certeza absoluta, permitían un caos estructurado, a cambio de acciones rápidas y una experimentación regular. Así mismo, ante los cambios del entorno, estas organizaciones también cambiaban, se reorganizaban, transformaban y ajustaban sus estrategias ágilmente para adaptarse (Peters y Waterman, 1984).
Además, estos autores condensaron en ocho principios los atributos que encontraron y que caracterizaban a las compañías excelentes/innovadoras estudiadas. Lo anterior no quiere decir que estos principios siempre resulten idóneos en el contexto latinoamericano o, bien, en un contexto diferente al estudiado por los autores; si es viable su aplicación, entonces se deben evaluar los ajustes pertinentes y adicionar técnicas o herramientas autóctonas para cada aplicación particular.
1. Predisposición para la acción. Las compañías pueden ser analíticas en su enfoque para la toma de decisiones, pero no se paralizan por ese hecho; actúan, ante todo. Estas compañías son maestras en el arte de la experimentación; prueban sus ideas en un cliente, frecuentemente con prototipos baratos y en corto tiempo.
2. Acercamiento al cliente. Estas compañías aprenden de sus clientes; ofrecen calidad, servicio y confiabilidad inigualables: cosas que funcionan y duran. Co-crean junto con sus clientes, escuchándolos constantemente.
3. Autonomía y espíritu empresarial. Mantienen personas que se caracterizan por ser conductores e innovadores en los diferentes niveles de la organización. Las personas dan libre curso a su imaginación y no se les frena la creatividad. Se estimula el correr