Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний. Евгений Шалагин

фундамент, точка отсчета, с которой начнется реорганизация, и с которой будут сопоставляться ее будущие результаты. Структура отчета обследования должна включать в себя перечень ответственных лиц, сроки и перечень этапов обследований, их результаты, выявление связей, корреляций, подтверждений, несоответствий, выводы. Выводы должны быть объективными и базироваться на сопоставлении результатов всех этапов обследования, по возможности – со сравнением сведений по конкурентам, аналогичным результатам из сети интернет. Отчет должен быть кратким, с минимальным объемом «воды», но достаточным набором свидетельств для принятия корректных управленческих решений (минимум предположений и размышлений, фокус – на аргументированных выводах и проблемах). Краткость и достаточность отчета обычно приходит с опытом и является свидетельством квалификации эксперта.

      Типичные проблемы инжиниринговых компаний, выявленные при обследованиях:

      – формальность сертифицированных систем менеджмента (сложная, непонятная или недоступная персоналу организационная структура, наименования и организационные группировки подразделений не соответствуют штатному расписанию, реальному функционалу, правила работ подразделений отсутствуют или локальные, невзаимосвязанные, минимальная вовлеченность персонала (персонал не знает и не понимает действующие регламенты, цели, не знает место размещения внутренней НД, один автор всей НД СМК – отдел СМК), присутствует вариативность исполнения одних и тех же процессов разными работниками, отчеты СМК не соответствуют реальности, или оценивают незначимые для управления показатели, этапы проектного управления отсутствуют или размыты, нет управления знаниями и опытом, нет нацеленности на повышение эффективности, на постоянные улучшения и пр.);

      – отсутствие показателей и систем планирования, мониторинга, оценки их динамики, сравнения с конкурентами (часто сопровождается необоснованно избыточным наращиванием численности подразделений, внедрением тупиковых или избыточно сложных бизнес-решений, необоснованными рыночным оптимизмом и верой в свое превосходство, исключительность на рынке и пр.);

      – отсутствие правил коммерческой деятельности (незнание открытого рынка, необоснованный выбор направлений, работа, с кем придется или с кем получается, отсутствие диверсификации клиентского портфеля, слабость и пассивность коммерческой службы, часто – многолетний тренд снижения выручки и прибыли);

      – размещение материалов ТКП и проектов не централизовано и не установлено правилами (почти во всех компаниях отмечено локальное хранение документов на рабочих местах исполнителей – критические риски компании по полной потере рабочих документов, использованию неактуальных версий документов и пр.);

      – системы материальной мотивации персонала не связаны с результатами деятельности или связь сложная, неочевидная, непрозрачная