Вынужден сказать, что со временем я начал ощущать себя разочарованным и невостребованным. Окончательное решение об уходе я принял в последние два месяца. Мы так напряженно трудились над нашим последним проектом. Я перенес свой отпуск. Вся команда работала сверхурочно. Мы выполнили работу качественно и в срок, достигнув всех целей. Затем компания решила не заниматься воплощением нашего плана в жизнь. Я смог бы даже понять это решение, зная, как быстро происходят изменения в нашей отрасли и в любом бизнесе вообще. Но никто не позаботился о том, чтобы обо всем нам рассказать. Мы продолжали осуществление плана в течение трех недель, пока до нас не дошли слухи, что проект был закрыт. Мы бы поняли, если бы Вы пришли к нам и все рассказали. Но этого не произошло, и мы были рассержены и разочарованы.
Моя новая должность оплачивается выше, это верно, но я ухожу не из-за денег. Мне нужно работать в таком месте, где я смогу вносить личный вклад в общее дело и где люди относятся друг к другу с уважением. К сожалению, моя работа здесь, как мне представляется, не была значимой.
Спасибо Вам за все, чему вы меня научили. Пожалуйста, помните, что продуманное планирование, честное и постоянное общение и простое человеческое уважение имеют большое значение для Ваших сотрудников.
Я желаю Вам всяческих успехов.
У вас когда-нибудь был такой сотрудник, как А. Дж.? Человек, постоянно вносящий ценный вклад в работу, кто-то, кого вы просто не могли себе позволить потерять, но который все равно ушел? Сколько раз вы говорили:
– Если бы я только знал!
– Почему они не сказали мне?
– Почему я не предвидел этого?
– Решение было простым. Я мог бы все исправить.
– Почему я не спросил?
Некоторые расстроенные и разочарованные сотрудники могут поступить даже хуже: не уйти, а смириться, опустить руки и остаться.
Менеджеры спрашивают, как они могут предотвратить оба этих типа потерь. Мы предлагаем вам просмотреть 26 глав этой книги. Выберите те из них, которые привлекли ваше внимание, потому что вам кажется, что они относятся непосредственно к вам или одному из ваших людей.
И если вы не представляете, чем можно на самом деле удержать вашего талантливого сотрудника, начните с главы 1 «Спросите. Что удерживает вас?»
А если вы не уверены, что эти проблемы находятся в сфере вашей ответственности, прочтите главу 2 «Ответственность. Возложена на вас».
Глава 1
Спросите. Что удерживает вас?
Они никогда не спрашивали.
Почему мы задаем самые важные вопросы на собеседовании в связи с уходом, но не находим нужным сделать это несколько раньше, чтобы успеть что-либо изменить? Вместо