In seiner Arbeit in Harvard arbeitete er vor allem mit Anthropologen und Soziologen, nämlich den Kluckhohns, Talcott Parsons, David Murray, Gordon Allport und David McClelland zusammen. In seiner Dissertation untersuchte er Beeinflussungstechniken, die er später als Einfluss von »brainwashing« bei Kriegsheimkehrern aus Korea analysierte, und entwickelte seine ersten Interviewtechniken zum späteren Karriere-Anker und zur Prozessberatung (Schein 1954).
Das Massachusetts Institute of Technology als intellektueller Treffpunkt und Geburtsstätte der Organisationsentwicklung
Entscheidend war nach 1955 die Möglichkeit, am M.I.T. in die Sloan School of Management einzutreten und im Rahmen des 1947 von Kurt Lewin gegründeten Research Center for Group Dynamics zu arbeiten. Direktor war damals der legendäre Douglas McGregor, der geistige Vater von Theorie Y, wo ein erstes Mal mentale Modelle von Führung und Mitarbeiterorientierung gegenüber gestellt wurden, formuliert im Klassiker The Human Side of Enterprise. Mc Gregor hatte als früherer Direktor der Antioch Universities diese neue Philosophie von Führung praktisch erprobt. Lewin war viel zu früh 1947 mitten in seiner größten Schaffensperiode gestorben, nachdem er von McGregor nach einer längeren akademischen Irrfahrt durch amerikanische Universitäten ins M.I.T. geholt worden war.
Schein war damals mit Warren Bennis, Chin und Benne zusammen am M.I.T. und lernte unter anderem auch über Alex Bavelas die Gruppendynamik kennen. 1957 hatte er ersten Kontakt zu den National Training Labs, eine auf Lewin aufbauende Trainingsorganisation, welche in Bethel/Maine Sommerakademien und Trainingsgruppen anbot.
Ed Schein hat als Schüler von Douglas McGregor und Dick Beckhard so grundlegende Konzepte wie Organisationskultur, Prozessberatung und Karriere-Anker begründet. Er gilt neben Dick Beckhard, Chris Argyris und Warren Bennis als Mitbegründer der Organisationsentwicklung. Entstanden ist dieser Begriff 1956 durch Dick Beckhard, der im Rahmen dieser Gruppe und zusammen mit McGregor arbeitspsychologische oder ethnographische Erforschungen von Organisationen machte. Diese Forschungen waren als qualitative Forschung von einer derartigen Tiefenwirkung, dass die erforschten Organisationen auch beraten werden konnten.
Schein hat dann ab 1969 zusammen mit Beckhard und Bennis die Reihe Addison-Wesley Series on Organization Development herausgegeben, nach wie vor die wichtigste Quelle von grundlegenden OE-Konzepten.
Das Prinzip der Erforschung und Selbsterforschung von Gruppen und Organisationen wurde später, auch basierend auf den Grundlagen von Kurt Lewin, zum Forschungsansatz der Aktionsforschung entwickelt (vgl. Fatzer 1999; 2005). So entstand auch die Haltung, die Schein in diesem Buch ausdrückt, nämlich die des Kunden als Mitforscher und Mitdenker einer gemeinsam entwickelten Vorgehensweise: der Organisationsentwicklung.
Kundensysteme als Biotope zur Entwicklung konzeptioneller Grundlagen von Beratung und Organisationsentwicklung
Ed Schein hat, ähnlich wie sein Mentor Dick Beckhard, die Grundlagen von guter Beratung zusammen mit Kunden entwickelt. Bei Beckhard war es primär Shell in Europa, bei Edgar H. Schein mit Digital Equipment zusammen das Konzept der Organisationskultur und Prozessberatung, mit Ciba-Geigy das Konzept des Karriere-Ankers. Entsprechend hat er während über dreißig Jahren als Berater für Digital Equipment Corporation (DEC) gearbeitet und darüber ein bekanntes Buch publiziert, DEC is dead, long live DEC (2003). Dieses Buch stellt als bisher einziges die gesamte Lebensphase einer Organisation dar. Schein gilt als geistiger Vater der Prozessberatung und auch der Fünften Disziplin von Peter Senge.
Die Einblicke in die Arbeit bei DEC in dem Buch umfassen auch das Konzept des »Cultural DNA«, das besagt, dass jede Organisation und jedes Team einen einmaligen Kulturcode herstellt, der meistens die kulturellen Grundannahmen ausmacht.
Organisationskultur definiert Schein als die Werte und Normen und Grundannahmen, die sich aus der persönlichen Lerngeschichte eines Teams oder einer Organisation ergeben. Kulturkonzepte entstehen aber nicht abstrakt, sondern in der konkreten Form der Lerngeschichte eines Teams oder einer Organisation. Dazu sagt Schein:
„Ich habe in allen Bereichen, in denen ich tätig bin – sei es in der Prozessberatung, beim ›Karriere-Anker‹ oder in der Kulturberatung – die Erfahrung gemacht, dass das ausschließliche Festhalten an Abstrakta zu keinen befriedigenden Ergebnissen führt. Daher ist es notwendig, einen Weg zu finden, Konzepte in sinnhafte und exemplarisch nachvollziehbare Geschichten zu transferieren. Wenn man dabei in einer Vielzahl von sehr unterschiedlichen Bereichen gearbeitet hat, benötigt man eine Art übergreifender Story, eine ›Metageschichte‹, unter die sämtliche Konzepte subsumiert werden können.« (s.u. S. 25f.)
So wird auch klar, dass z.B. Peter Senges Anspruch in seiner eigenen Organisation, der Society of Organizational Learning – SoL (s. Fatzer/Schoefer 2004), die drei »Communities«, nämlich die der Forscher, der Praktiker und der Berater zusammenzubringen, schon sehr früh als Idee von Schein praktiziert wurde.
Schein hat dazu in unseren Interviews zu SoL eine wunderschöne Zusammenfassung des Sachverhalts gegeben:
»Heute ist die Situation so, dass Forscher Themen erforschen, die Manager nicht interessieren. Die Manager ihrerseits nehmen die Studien, Forschungsresultate oder Lerngeschichten der Forscher nicht ernst. Die Berater als dritte Gruppierung spielen die Rolle, dass sie nicht die nötige Geduld aufbringen, bis Wissen über Organisations- oder Veränderungsprozesse soweit entwickelt ist, dass es haltbar und auch reproduzierbar ist. Vielmehr nehmen sie dieses Wissen im Rohzustand, versehen es mit einem Label und bringen es zum Kunden, ohne dass es wirklich überprüft worden ist. Durch diese fragmentierte Form der Wissensproduktion entsteht das, was wir heute irrelevante Management-Literatur nennen können. Es entstehen Fallgeschichten von Unternehmensprozessen, die uns nichts erzählen außer der Geschichte. Es werden keine verallgemeinerbaren Prinzipien von Transformationen oder Veränderungsprozessen kreiert und so entsteht wiederum Wissen, das für die Manager überhaupt nicht handlungsrelevant ist.« (Editorial. In: Profile 8.2004, 1)
Ich denke, dass Ed Schein sicherlich eine andere Art von Wissen über Prozesse, Kultur, Lernen und Karriere erzeugt, da er seine spannenden Geschichten unverzüglich in Konzepte umwandelt und so verallgemeinerbar macht. Er hat mit seiner Diskussion der Prozessberatung 1969 die heute im deutschsprachigen Raum herrschende Diskussion zur Komplementärberatung weit vorweggenommen und er hat im neusten Buch Helping (2009), das in deutscher Sprache in unserer Reihe herauskommen wird, die Grundlagen der Beratung von Personen, Teams und Organisationen meisterhaft ausformuliert. Ich wünsche Ihnen bei der Lektüre des vorliegenden Bandes viel Vergnügen.
Literatur
FATZER, Gerhard (2005) Gute Beratung von Organisationen – Auf dem Weg zu einer Beratungswissenschaft. Supervision und Beratung 2. Bergisch Gladbach: EHP 2005
FATZER, Gerhard / RAPPE-GIESECKE, Kornelia / LOOSS, Wolfgang (1999) Qualität und Leistung von Beratung. Supervision, Coaching und Organisationsentwicklung. Köln: EHP, 2. Aufl. 2002
FATZER, Gerhard / SCHOEFER, Sabina (2004) Wissensentwicklung und Wissensmanagement in Beratungsnetzwerken. In: Profile 8.2004, 40-58
SCHEIN, Edgar H. (1969) Process consultation: Its role in organization development. Reading: Addison-Wesley
SCHEIN, Edgar H. (1980) Organizational psychology. Englewood Cliffs: Prentice-Hall
SCHEIN, Edgar H. (1999) Corporate culture survival guide. Sense and nonsense of cultural change. San Francisco: Jossey Bass. – Dt.: Organisationskultur. Bergisch Gladbach: EHP 2003, 2. korr. Aufl. 2006
SCHEIN, Edgar H. (1999) Process consultation revisited: Building the helping relationship. Reading: Addison-Wesley. – Dt.: Prozessberatung für die Organisation der Zukunft. Der Aufbau einer helfenden Beziehung. Bergisch Gladbach EHP 2000, 2. Aufl. 2003
SCHEIN, Edgar H. (2003) DEC is dead, long live DEC. The lasting legacy of Digital Equipment Corporation. San Francisco: Berrett-Koehler. – Dt.: Aufstieg und Fall von Digital Equipment Corporation.