Управление и мозг. Руководство по развитию и мотивации сотрудников. Помощь для руководителей. Константин Евгеньевич Тупикин

Мы хорошо знаем свои собственные намерения и когда оцениваем других, то полагаем, что все происходит точно так же, и людьми движут исключительно их намерения. Мы не берем в расчет саму ситуацию (но в то же время легко объясняем собственные провалы давлением обстоятельств). На практике это значит, что мы делаем очень поспешные выводы о людях, предполагая, что они действуют одинаково в любом случае. Надежность и возможности в большей степени определяются обстоятельствами, но мы склонны приписывать эти качества людям, не принимая во внимание их поведение в конкретной ситуации. Мы навешиваем ярлыки вроде «надежный» или «недостойный доверия», когда на самом деле все не так однозначно. Большинство людей вполне надежны при одних обстоятельствах и совершенно ненадежны в других. Это значит, что мы можем довериться человеку в ситуации, когда ему не стоит доверять, и взять на работу кого-то, кто окажется совершенно некомпетентным.

      Мозг всегда ищет шаблоны, а причинно-следственные паттерны очень важны, они позволяют предсказать результат, если известна причина. Ведь результат всегда следует за причиной, но это вовсе не значит, что произошедшее после чего-то произошло вследствие этого. Люди моют руки перед едой, но мытье рук не заставит никого есть. Если две вещи происходят последовательно, это вовсе не означает, что одна вытекает из другой, как правило, есть еще третья – вот она-то и является причиной. Пляжи, где продается больше всего мороженого, также занимают первые строчки по количеству солнечных ожогов. Мороженое и солнечные ожоги между собой никак не связаны, но зато связаны с большим количеством отдыхающих. Связь не означает причину, другими словами, если два события происходят вместе, это не означает, что одно стало причиной другого, между ними вообще может не быть никакой связи.

      На работе часто случается так, что сотрудника поощряют или наказывают из-за совершенно не зависящих от него обстоятельств, так как обычно оценивается результат, а не то, что на него повлияло, это стимулирует людей фокусироваться не на правильном выполнении задачи, а на правильном отчете или избегании ответственности. Руководителю необходимо уметь объективно оценивать вклад каждого сотрудника в достижение результата и оценивать именно этот вклад.

      «Система 2»

      Как развивать и активизировать «Систему 2»?

      – «Система 1» отвечает за «бессознательные компетенции», «Система 2» – за «сознательные», любая качественная учебная практика не только прокачивает «Систему 2», но и дает возможность: подойти осознанно к тому, что мы делаем автоматически;

      – оценить актуальность и эффективность этих автоматических действий;

      – откорректировать или заменить автоматические действия, что позволит использовать их, в том числе на автомате в «Системе 1».

      Опыт в определенной области, осознанное выполнение работы, анализ ситуации и время на обдумывание предстоящей деятельности позволяют