Höchstleister ähneln mehr einem Fußballteam. Da wundert sich keiner, wenn der Trainer Spielsystem und Mannschaft umbaut, wenn ein wichtiger Spieler kommt oder geht.
Können entsteht also ganz anders als Wissen. Der Schüler muss es selbst herstellen. Wenn der
Meister ein Talent ahnt, provoziert er zum Üben und spendet Trost bei den unvermeidlichen Niederlagen. Der Meister kann nur zeigen, was möglich ist, aber nicht, wie es geht. Er überträgt kein Können.
Ein Könner ist jemand, dem etwas leichtfällt, was anderen schwerfällt. Die meisten Könner halten das, was sie können, für einfach. Sie wundern sich, dass es nicht alle so machen.
Da Können auf Talent und Gefühlen basiert, lässt es sich nicht formal beschreiben oder messen. Auch mit Skill-Profilen, Zeugnissen oder Zertifikaten wird nur Wissen beschrieben. Das Können einer Person lässt sich nur erahnen - von einem Könner.
6.3 Kompetenz
Wissen und Können ist nur im Zusammenwirken nützlich. Die Einheit dieser
Unterscheidung nennen wir
Kompetenz. Die Kompetenz hat also einen
blauen (Wissen) und einen
roten (Können) Anteil.
Wissen ohne passendes Problem ist unnütz wie ein falscher Stadtplan. In einem Meer von Wissen das Passende zu finden und den Rest zu „vergessen“, ist selbst kein Wissen, sondern Können. Erst der Könner korreliert Problem (Frage) und passendes Wissen (Antwort). Ohne Können ist Wissen nichts Wert und umgekehrt.
Dieses Können kann heute als Lernumgebung für lernende Software benutzt werden. Wenn kein Bewusstsein nötig ist, können diese Systeme die unbewussten Operationen des Gehirns nachahmen. Ergebnis ist ein System, dass zwei freie Texte als Frage und Antwort korrelieren und alle anderen Texte (Wissen) ausblenden kann.
Wir nennen dieses Verfahren „Technisierung von Alltagskönnen“ (TAK)1 und den Kompetenzbereich„neue Künstliche Intelligenz“ (
nKI). Leider wird diese innovative Technik mit dem veralteten Begriff „Wissensmanagement“ benannt und damit meist missverstanden.
6.4 Können als Wettbewerbsvorteil
Auch wenn die Dynamik dominiert, ist Wissen unverzichtbar. Denn nie ist alles
Überraschung. Dort, wo die
Wirklichkeit lange genug „stillhält“, kann sie verstanden und beschrieben werden. Es wäre viel zu teuer, dieses Wissen nicht zu nutzen und stattdessen das Rad immer wieder neu zu erfinden. Der wissensbasierte Anteil der
Wertschöpfung ist bis heute immer noch wesentlich größer als der dynamische.
Wissensbasierte
Prozesse lassen sich mit den bekannten
Methoden des Prozessmanagements gestalten, sind leicht zu verbreiten, unabhängig vom Talent der Mitarbeiter und unempfindlich gegen
Seitenwind. Wegen dieser Robustheit waren sie erfolgreich und gelten in der konventionellen Managementlehre bis heute als Maßstab professioneller Betriebsführung.
Doch die Zeiten, in denen es vor allem auf Wissen ankam, sind vorbei. Die hohe
Marktdynamik des
globalisierten Wettbewerbs erzeugt viel mehr
Innovationen als früher. Innovationen sind historisch neu. Darüber kann es noch kein Wissen geben. Sonst wäre es keine Innovation. Deshalb kann man einer fremden Innovation nur mit einer eigenen begegnen. Oder anders: Wenn unserem Konkurrenten etwas eingefallen ist, dann muss uns auch etwas einfallen.
Das geht nicht ohne Könner. Jeder kennt sie. Man fragt sie um Rat, wenn man nicht weiterkommt. Nehmen wir Emma. Sie ist begehrtes
Teammitglied bei schwierigen
Projekten im Ausland, obwohl sie nur hessisch spricht und auch ihr Fachwissen nicht das beste ist. Aber wenn Emma dabei ist, sind Mitarbeiter und
Kunden meist zufrieden. Das ist die Hauptsache. Wenn es mal brenzlig wird, mischt Emma sich ein: „Man muss mit den Leuten nur vernünftig reden“, sagt sie, und alle wundern sich, warum ausgerechnet sie das schafft.
6.5 Höchstleister als Vorbild
Bei Höchstleistern haben wir beobachtet, wie sie Können sichtbar machen und nutzen. Hier einige Denkanregungen:
Personalauswahl: Konventionell wird Personal ausgewählt, indem zwei formale Beschreibungen verglichen werden: das Anforderungsprofil einer Stelle und das Skill-Profil des Kandidaten. Das Problem: Beide beziehen sich nur auf Wissen. Vom Können des Bewerbers bemerkt man allenfalls die Fähigkeit, im Bewerbungsgespräch zu beeindrucken oder im Assessment-Center zu glänzen.
Höchstleister nutzen die Erkenntnis, dass sich Talente nur gegenseitig erkennen. Sie bringen einen ihrer Könner mit dem Bewerber zusammen und lassen sie an einem aktuellen
Problem arbeiten. Danach verlassen sie sich auf das Urteil ihres Könners. Die Personalabteilung stellt nur noch die passende Umgebung, aus der Bewertung hält sie sich raus.
Problemlöserkarrieren: Viele
Höchstleister haben neben der üblichen Linienkarriere einen zweiten Karriereweg für Problemlöser. Sie bewegen sich von Problem zu Problem. Wichtig ist, dass Talent und Problem möglichst gut zusammenpassen. Der Karriereweg eines solchen Mitarbeiters ist eine Kette gelöster Probleme. Projektleiter sind typische Problemlöser in diesem Sinne.
Personalentwicklung: Wir meinen damit die Entwicklung der
Kompetenz der Belegschaft. Für die Mehrung von Wissen gibt es genügend leistungsfähige Instrumente. Die Förderung von Können bleibt meist unterentwickelt, da die konventionelle Managementlehre nur Wissen kennt und meint, mit „
Wissensmanagement“ sei alles abgedeckt.
Da Höchstleister zwischen Wissen und Können unterscheiden, können sie auch die Entwicklung von Können fördern. Naturgemäß gibt es dafür weder
Methoden noch
Prozesse. Können wird gefördert, indem ein Meister einem vermuteten Talent ein Problem zeigt. Wenn Talent und Problem in Resonanz geraten, entsteht maximale Motivation und, wenn man Glück hat, auch Können. Zwei
