Idealización
Se presenta cuando el coach le atribuye cualidades heroicas o extraordinarias a su supervisor, y por este camino llega a desvalorizar sus propias capacidades. Una relación en la que el coach idealiza a su supervisor, exagera el valor de sus conocimientos y de sus habilidades, puede crear dependencia. El coach puede poner a quien lo supervisa en el lugar de un oráculo que conoce las respuestas a todas las preguntas. Cuando el coach o el supervisor son idealizados y esto no se explora, puede suceder que se pase de la idealización a la desidealización, si el idealizado no responde a las expectativas, que suelen ser poco realistas. Cuando se dan estas dinámicas, el supervisor puede desafiar al supervisado a través de preguntas sobre sus comentarios idealizadores.
Competencia
En el ámbito de la Supervisión, se da cuando el coach compite inconscientemente con su supervisor, impulsado por la inseguridad que experimenta. El resultado de esto suele ser que el coach perciba al supervisor como alguien superior, y que ofrezca resistencia a sus intervenciones por percibirlas como críticas, o que desvalorice los aportes del supervisor por considerar que no están a la altura de su nivel de profesionalismo.
Contratransferencia
En su Diccionario de Psicoanálisis, Laplanche y Pontalis definen la contratransferencia como la situación dada cuando el psicoanalista, de manera inconsciente, tiene determinadas reacciones, actitudes, pensamientos e ideas sobre su paciente, que tienen origen en la psicología del propio analista. La única forma de detectar y trabajar en el fenómeno de la contratransferencia es el análisis del propio analista. Otra manera de definirlo sería: la transferencia del analista a su paciente.
En el ámbito del Coaching, la contratransferencia aparece cuando el coach reacciona emocionalmente frente a comportamientos del cliente que le recuerdan consciente o inconscientemente a los de otra persona con la que tiene o tuvo un vínculo personal. La contratransferencia es similar a la transferencia, pero se da en el recorrido inverso: desde el coach hacia el cliente o desde el supervisor hacia el supervisado. La capacidad del supervisor (o del coach, si es el caso) de hacerse cargo de sus propias respuestas emocionales evitará atribuirle a su supervisado (o al cliente, en el caso de la relación de Coaching) características que no tiene. Los puntos ciegos constituyen oportunidades importantes de exploración en el ámbito de la Supervisión de Coaching.
Presento un ejemplo de contratransferencia en el Capítulo 10 (Caso “Susana”), donde la supervisada comparte que se siente angustiada porque su clienta ha sido despedida. Aunque la coach no tiene toda la información de lo que ocurrió con su clienta, experimenta una reacción: se siente culpable y enojada. Al analizarlo, se da cuenta de que tiene afectado su ego (herida narcisista).
Otro ejemplo. La coach Mariana relató en Supervisión el caso de una clienta reiterativa, que contaba siempre la misma historia. Frente a esto, Mariana sentía que no podía avanzar, se sentía aburrida y desanimada; pero cuando exploró el caso en Supervisión, para descubrir si estas emociones que la clienta provocaba en ella también aparecían en su entorno, fuera del espacio de Coaching, Mariana comentó que su madre es terriblemente reiterativa, y que cuando ella le dice “mamá, eso ya me lo contaste”, la madre, de todos modos, vuelve a repetir la historia. Así, gracias a la exploración en Supervisión, quedó develado que esta conducta de la clienta reflejaba lo que la madre de Mariana provoca en ella. Trabajar esta situación en Supervisión le permitió a Mariana resolver su situación contratransferencial y relacionarse con su clienta desde otro lugar.
Los supervisados y los clientes producen respuestas emocionales en los supervisores y en los coaches, que en la medida en que son analizadas y entendidas, permiten una mayor efectividad en los procesos tanto de Supervisión como de Coaching.
Identificación
En el Diccionario de Psicoanálisis, Laplanche y Pontalis la definen como el “proceso psicológico en el que un sujeto incorpora aspectos, propiedades o atributos de otro y se transforma, total o parcialmente, para asemejarse a su modelo”.
La personalidad se construye a partir de una serie de identificaciones. También nos encontramos con identificaciones cuando nos reconocemos en el otro, cuando sentimos que las experiencias de los demás son similares a las nuestras.
En el marco que brinda la relación de Coaching, esto puede darse, por ejemplo, si el cliente trae un tema vinculado con dificultades para relacionarse con su jefe y en ese mismo momento el coach o el supervisor tienen dificultades para relacionarse con el suyo. Cuando el cliente trae a la sesión de Coaching un problema similar a otro con el que está lidiando el coach, puede darse que este no sienta la seguridad que necesita para trabajar con ese cliente en ese momento, dado que la inquietud que tiene el cliente también es la suya. La Supervisión es, sin lugar a dudas, un espacio apropiado para detectar y explorar identificaciones, y buscar estrategias que permitan tomar distancia con lo que le pasa al cliente y que no interfiera en el trabajo de Coaching.
El supervisor también puede identificarse con el coach que presenta una inquietud sobre su propio trabajo y se da, por ejemplo, cuando tiene que cobrarles a los clientes que cancelan sesiones, o cuando se siente inseguro al trabajar con un cliente que tiene un cargo ejecutivo muy alto o una responsabilidad muy grande.
Un ejemplo de identificación: la coach Elsa planteó, en su grupo de Supervisión, que quería revisar lo que le pasó a nivel emocional con una clienta de Coaching Ejecutivo que cursaba el tercer mes de un embarazo no buscado y con complicaciones médicas, y que quería trabajar en Coaching la mala relación que tenía con su jefa, que es muy autoritaria. Elsa relató que después de finalizar una sesión comenzó a sentirse descompuesta, con náuseas, como si fuera ella la embarazada. Este fue un claro caso de identificación inconsciente con la clienta, por la cual la coach perdió la distancia profesional, y aunque con habilidad logró mantener su compostura durante la sesión, se quebró emocionalmente después de finalizarla. Además, Elsa relató que sintió mucha angustia y hasta tuvo ganas de llorar. Explicó que le costó reponerse, y dijo que quería trabajar en Supervisión lo que le pasó, porque durante la sesión pudo ser efectiva, como si se hubiese puesto una armadura, pero después se quebró. Durante la Supervisión, Elsa exploró sus reacciones emocionales y expresó que la clienta le recordaba un embarazo complicado que perdió, y dijo además que en ese momento también tuvo que lidiar con una jefa que no la apoyaba emocionalmente. Al reconocer esta identificación, la coach pudo separarse de la situación de su clienta para lidiar con ella de una manera más efectiva.
Ejemplos como el que presento son muy frecuentes. En muchos otros casos, los coaches pueden llegar a no registrar sus identificaciones con sus clientes, y de esta manera perder efectividad en su labor profesional. Cuando esto sucede, por ejemplo, no exploran en profundidad temas que los hacen sentir incómodos, privando al cliente de la oportunidad de entender mejor lo que le está pasando. Hay situaciones en las que es conveniente derivar el cliente a otro profesional, y en otras es necesario sugerirle al coach que consulte con un psicoterapeuta, si las reacciones emocionales que tiene, como resultado de experiencias pasadas no resueltas, son un obstáculo para su trabajo.
Sandler (2011) indica que el supervisor se puede beneficiar de distinciones psicoanalíticas en su trabajo cuando:
• Explora la transferencia del cliente o del coach como fuente valiosa de información para entender la dinámica de la relación.
• Desarrolla mayor conciencia respecto de sus propias respuestas emocionales (contratransferencia) y utiliza esta información para beneficio del trabajo que hace con el coach.
Proceso paralelo
Es una situación que aparece cuando se repiten dinámicas que se dieron en otra relación. Pueden repetirse en la relación de Coaching patrones que estuvieron presentes en relaciones del cliente, y en la relación de Supervisión presentarse patrones que se dieron en la de Coaching. Si bien el