c) Se deben establecer los objetivos organizacionales, y a través de los acuerdos programa, fijar los objetivos particulares de las áreas, asignar las metas, fijar los niveles de responsabilidades, acordar los incentivos por el cumplimiento de metas y establecerlos en los convenios de gestión al interno del organismo público.
d) Se debe otorgar el necesario poder (empowerment) y capacidad de organización a cada una de las unidades de objetivos y resultados (UOR) para que los equipos se organicen en su trabajo en función de las metas, de acuerdo con sus jefaturas y liderazgos.
e) Luego se habrá de realizar el control de resultados. Mediante él se evaluará, en los plazos establecidos el cumplimiento de las metas acordadas con cada UOR o equipo. En virtud de ello, se otorgarán o no los incentivos acordados.
f) Para cumplir los objetivos, es de interés de la organización pública y de los agentes que la institución capacite y desarrolle las competencias necesarias para efectivizar las metas contempladas en el plan.
g) La capacitación buscará que los agentes migren de las competencias actuales a las deseadas en función de los procesos y las metas del plan. Al estructurar la capacitación de esta manera, en función de los requerimientos del directorio de competencias de la organización, se gana en efectividad en el proceso de enseñanza aprendizaje y se disminuyen los costos, ya que se realiza la capacitación estrictamente necesaria para la organización.
h) La evaluación de la gestión estará basada en el control de los resultados. Obliga a la organización a definir claramente sus objetivos, analizados en sus aspectos sustanciales y no como procesos administrativos. De este modo, la evaluación de la burocracia se hace predominantemente a través del cumplimiento o no de metas, y no a partir del respeto a reglas que en muchas ocasiones son auto-referidas.
La gestión por resultados puede definirse como un instrumento que propone la administración de los recursos públicos centrada en el cumplimiento de acciones estratégicas definidas, en un período de tiempo determinado. De esta forma, permite gestionar y evaluar la acción de las organizaciones del Estado con relación a las políticas públicas definidas para atender las demandas de la sociedad.
Dado que el instrumento propuesto pone en el centro de la discusión la medición del desempeño de la gestión pública, adquiere relevancia una distinción conceptual que hace a la naturaleza de la producción pública: productos y resultados. Los organismos públicos, responsables de una determinada producción pública utilizan insumos financieros, humanos y materiales –asignados a través del presupuesto– para la producción de bienes y servicios (productos) destinados a la consecución de objetivos de política pública (resultados).
Los sistemas de evaluación de productos y de resultados, consecuentemente, tienen distintas connotaciones: mientras la medición de productos puede asociarse a un proceso continuo, al interior de las organizaciones, el segundo tiene consecuencias que trascienden el ámbito de una institución.
La discusión anterior arroja luz sobre la necesidad de ordenar y focalizar las prioridades de una institución, identificando y jerarquizando procesos, productos y beneficiarios, como una actividad metodológica de apoyo a la definición de indicadores de desempeño gerencial. Así aparece la conveniencia de utilizar la planificación estratégica como un ejercicio sobre el cual se base la implantación de un instrumento de gestión por resultados porque permite elaborar acciones estratégicas, vectores de resultado y colocar a la gerencia operativa bajo un arco direccional claro y de mediano plazo e involucrar y hacer partícipe a todos los miembros de la organización.
La gestión por resultados implica una administración de las organizaciones públicas focalizada en la evaluación del cumplimiento de acciones estratégicas definidas en el plan de gobierno. Dada la débil coordinación que generalmente existe entre la alta dirección y las gerencias operativas, es necesario que el esfuerzo modernizador proponga una nueva forma de vinculación entre ambas en la que se definan responsabilidades y compromisos mutuamente asumidos.
Pero la definición de los objetivos no basta, debiendo existir también un acuerdo programa, que tiene como base metas cuantitativas definidas a priori y posteriormente evaluadas. El acuerdo programa se comporta como un compromiso de gestión y debe definir qué hacer después de la evaluación, en términos de sanciones, premios u otras formas de corregir los errores. Constituye un instrumento que permite tanto una estimación más rigurosa de la eficiencia, de la eficacia y de la efectividad, y el aumento de la transparencia de la administración pública, toda vez que la sociedad puede saber de antemano cuáles son, de hecho, los objetivos de cada organismo público, sus resultados y lo que podría hacerse para corregir eventualmente un mal desempeño.
Este acuerdo de gestión desciende de convenios de gestión a través de la estructura organizacional a las unidades de gestión y resultados, al equipo de trabajo. Puede prever incentivos y premios por el cumplimiento de metas o su no-otorgamiento por el incumplimiento.
7) Superar el modelo burocrático. Lograr desarrollar procesos y sistemas administrativos acordes a los objetivos de las políticas públicas
La administración pública debería ser la organización encargada de canalizar las demandas sociales y ejecutar las políticas públicas. En general, cumple de manera deficiente esta función, al no asumir el rol que en este contexto la sociedad demanda. Esta ineficiencia, practicada durante décadas, denominada peyorativamente “burocracia”, desvirtuó a la administración pública, al Estado y a la política. Se desarrolla en un medio con valores administrativos tradicionales. Las decisiones exitosas, son castigadas si no se toman dentro de los cánones establecidos por una normatividad rígida y obsoleta.
¿Qué es lo que lleva a la administración pública a esta cultura y comportamientos burocráticos?
Es la sujeción a normas por sobre los comportamientos orientados a cumplir con los objetivos de las políticas públicas y articular, canalizar procesar y resolver demandas sociales. Es decir, la burocracia privilegia el cumplimiento y la sujeción a normas rígidas, por encima de los objetivos y la búsqueda de resultados.
¿Es el agente público culpable de esta situación? Evidentemente no. Ya que las normas le son impuestas y al no cumplirlas se hace pasible de sanciones. Lo que se cuestiona es el modelo de administración por normas.
En la administración pública es más importante el cómo se hacen las cosas y no qué es lo que se hace. Se puede ser sancionado si no hace algo de determinada manera (cómo se hace), pero no se lo evalúa la pertinencia de lo que hace.
Esta es la dicotomía entre la administración por normas y la administración por resultados: se sobrevaloran los procedimientos normativos en lugar de enfatizar los de resultados.
El control de gestión, que mide la eficiencia, debe ser acompañado del control de impacto de las políticas públicas que mide la eficacia.
Obviamente, al afirmarse esto no se pretende reinstaurar una administración que no esté sujeta a leyes y normas. La norma es creada, primariamente, para preservar al ciudadano de las arbitrariedades del funcionario. Pero el exceso de las mismas, que desconoce, no hace más que facilitar la discrecionalidad del administrador dando lugar a la inmoralidad.
La tendencia al exceso de normas genera una hipertrofia del orden jurídico, complejidad y superposición de reglas, lo que se traduce en un efecto contrario al originariamente buscado. Se avasallan los derechos del ciudadano, a través de una compleja e impersonal maraña jurídica que éste desconoce y no comprende.
Otro tanto, ocurre con el nivel político de la administración pública, donde la burocracia, valiéndose de normas y procedimientos se transforma en una máquina de impedir y trabar decisiones, según intereses