Вторая группа эйчаров – это как раз те, которые выросли под руководством HR-специалистов иностранных компаний. Иностранные фирмы не просто открывали в России представительства, но и привозили сюда своих топ-менеджеров, со своими, принятыми в их странах, технологиями, в том числе и в работе с персоналом. Такие «топы» на месте переучивали нанятых российских специалистов, как из бывших кадровиков, так и из тех, кто без опыта в бизнесе, но с подходящим образованием: педагоги, юристы и т. п. Никто специально не занимался системной адаптацией иностранных методик под российские реалии, использовали как есть.
Культура взаимоотношений работника и работодателя стала меняться к лучшему, когда в России появились иностранные компании, которые командировали своих менеджеров для обучения способам ведения цивилизованного бизнеса. В это же время стала появляться переводная литература о самых разных аспектах ведения бизнеса, в том числе и об управлении персоналом. Это было началом появления и в нашем бизнесе элементов системы здоровых и продуктивных взаимоотношений работодателя и персонала. В таком состоянии российский бизнес существовал примерно до 2000 года. Это время можно описать коротко примерно так: «Желающих работать много. Не подходит человек – найми другого». Права сотрудников никто не защищал, поскольку Кодекс законов о труде СССР от 1971 года уже не работал, а до Трудового кодекса Российской Федерации было еще два года. Он был введен в действие на смену предыдущему 1 февраля 2002 года.
В итоге, благодаря круговороту всех упомянутых процессов и влияний, на начало ХХI века мы получили такую картину в оценке персонала, которую можно назвать «солянка сборная» или «кто до чего дотянулся».
1. Личное интервью. Критерии оценки непонятны и не прозрачны ни для кого: как для самого рекрутера или эйчара, так и для соискателя, а в итоге для нанимающего менеджера. Оценка в большинстве случаев субъективная и малоинформативная.