Мотивация. Ася Барышева

Предварительно мы решили, в каких компетенциях будет иерархия в зависимости от уровня позиции, а в каких – нет. Например, компетенция «планирование» должна быть представлена на всех позициях, но индикаторы могут быть разные. В частности, для операциониста индикатор может быть таким: «Планирует свою работу в течение дня в соответствии с установленными процедурами». Для руководителей среднего звена речь уже будет идти о постановке тактических целей (горизонт планирования – не больше одного года), а индикатор может звучать так: «Умеет планировать свою работу на тактическом горизонте». На самом высоком уровне индикатор отражает стратегическое планирование: «Разрабатывает цели компании на стратегическом уровне».

      Для такой компетенции, как «устная и письменная коммуникация», мы решили не вводить уровни, определив, что она может быть представлена только для позиций рядовых сотрудников. Таким образом, у разных компетенций было от одного до трех уровней иерархии.

      В качестве примера приведена компетенция «работа в команде» с различными индикаторами для каждого иерархического уровня.

      В результате появилась модель, которая включала в себя список компетенций, их подробное описание и индикаторы поведения по уровням. Далее на базе модели каждый руководитель составил профили компетенций для каждой должности, находящейся у него в подчинении. Профиль состоял из семи-восьми компетенций, каждая из которых обладала удельным весом от 10 до 25 %.

      На создание модели компетенций и профилей для всех позиций у нас ушло около полугода. Но теперь мы могли перейти к следующему шагу – запуску процесса оценки персонала.

      Этап 4. Оценка персонала (аттестация)

      – Слово «аттестация» в нашей культуре имеет негативный оттенок, а хорошего перевода словосочетания performance appraisal пока никто не нашел. Соответственно, мы назвали свой процесс «оценка персонала». Процедура ее проведения была подробно описана. Раз в год руководитель должен был выделить время, чтобы поговорить со своим подчиненным по профилю компетенций и оценить развитость каждой из них.

      Для руководителей мы внедрили так называемую методику 360 градусов. То есть управляющего оценивал не только его непосредственный руководитель, но также коллеги и подчиненные. Для сотрудников, которые взаимодействовали с вендорами, мы запрашивали оценку у их представителей.