Нейробиология команд: как запрограммировать сотрудников на взаимодействие. Бритт Андреатта

межличностных отношений, потому что все совещания членов команды тщательно планируются и сфокусированы всегда на текущих делах, а разговоры у кулера, где можно обсудить новости или обменяться анекдотами, становятся во многих случаях достоянием прошлого. Когда работа в команде идет в ущерб отношениям, гораздо труднее строить взаимное доверие, что, в свою очередь, приводит к увеличению количества конфликтов, снижению производительности труда, а в итоге – и к повышению текучести кадров. Авторы доклада «Командная динамика организаций» (Organizational Team Dynamics Survey) утверждают, что до 30 процентов служащих увольняются из-за негативной обстановки в команде. Столь высокая текучесть кадров может стать большой проблемой, поскольку в такой ситуации работа команды не просто ставится на паузу, более того, отмечается регресс. И так происходит всякий раз, когда требуется найти замену покидающему коллектив члену команды.

      С течением времени это может негативно сказаться на уровне вовлеченности служащих. По некоторым оценкам, невовлеченные служащие обходятся организациям в одних только Соединенных Штатах в 550 миллиардов долларов в год. Более того, в ходе исследования, проведенного компанией Gallup, обнаружено, что 16 процентов американских работников являются активно невовлеченными и что реальные издержки активной невовлеченности эквивалентны 34 процентам зарплаты каждого такого сотрудника. А как обстоит дело в остальных странах мира? В отчете Gallup «Состояние глобального рынка труда за 2017 год» (2017 State of the Global Workplace) доказано, что 18 процентов служащих в мировом масштабе являются активно невовлеченными, и приведены конкретные данные по странам и регионам. Например, если в компании с общей численностью работников 20 тысяч человек половину штата составляют американские сотрудники, а другая половина приходится на иностранные филиалы, это будет означать, что в ней примерно 3400 служащих являются активно невовлеченными. Если принять среднюю зарплату за 60 тысяч долларов, то годовые издержки невовлеченности составят почти 70 миллионов долларов.

      Пример расчета издержек невовлеченности

      Впрочем, на этом издержки невовлеченности работников не заканчиваются: надо иметь в виду, что приведенные цифры не учитывают дополнительные расходы, которые значительно возрастают, когда работник покидает компанию.

      Исследования, проведенные Обществом управления трудовыми ресурсами (Society for Human Resource Management, SHRM), выявили, что расходы, связанные с заменой работника, составляют от 50 до 250 процентов по отношению к его годовой зарплате плюс премиальные. Сюда включены расходы на рекрутинг и наем новых сотрудников, невыполненная работа, пока вакансия остается незакрытой, и время, которое требуется новому работнику «на раскачку», пока он не выйдет на оптимальный уровень производительности труда.

      Широта процентного спектра обусловлена различиями в уровне квалификации работника. Заполнение вакансий наименее квалифицированных сотрудников обойдется в 50 процентов величины зарплаты плюс премиальные,