Einer unserer Partner gab folgende Geschichte von einer Führungskraft zum Besten, die es verstand, die in ihm schlummernden Fähigkeiten zutage zu fördern.
»Er war mein Lehrer. Ich war in einem Programm für verhaltensauffällige Jugendliche. Ich hatte keine Vorstellung, wer ich war oder was ich hätte zuwege bringen sollen. Eines Tages sollte ich mich neben ihn setzen – nicht im Rahmen einer Schulstunde oder als Teil einer Bestrafung, sondern einfach so im normalen Tagesverlauf. Er schaute mich an und fragte mich mit einfachen, aber aufrichtigen Worten: ›Was möchtest du aus deinem Leben machen?‹ In einem konfrontativeren Umfeld hätte ich ihm diese Frage möglicherweise krummgenommen. Aber das war nicht seine Absicht, und ich spürte sofort die Aufrichtigkeit seines Interesses. Ich erwiderte irgendetwas Uninspiriertes wie: ›Ähm, ich weiß nicht.‹ Daraufhin wurde sein Blick bohrend und er sagte: ›Du kannst sein oder tun, was immer du willst. Du bist unglaublich begabt und verfügst über erstaunliche Talente, und ich weiß, dass du in deinem Leben bedeutende Dinge vollbringen wirst.‹
Ich war sprachlos. Ich hätte bis dahin nicht sagen können, dass ich irgendetwas zustande gebracht hätte, und schon gar nicht etwas Bedeutendes. Es war mir auch nicht wichtig gewesen. Aber hier war er nun und sagte mir, ich sei zu Größerem fähig, und ich glaubte ihm.
Von diesem Augenblick an veränderte sich mein Bild von mir selbst und meinen Fähigkeiten, weil ich bereit war, mich so zu sehen, wie er mich sah. Und wenngleich ich immer noch gelegentlich ins Stolpern kam, begann ich doch, mich gemäß dieser Vision zu verhalten. Der Kontakt zu diesem Menschen riss nicht ab und er wurde für mich so etwas wie ein Mentor. Manchmal sprach er ein ernstes Wort mit mir. Er machte mich auf die Konsequenzen meines Handelns aufmerksam. Aber gleichzeitig half er mir, meine Vision davon, wer ich war und wozu ich fähig war, weiter auszubauen, meine Interessen und Träume zu ergründen und Hindernisse aus dem Weg zu räumen.
Wenn ich bedenke, woher ich kam und was ich seither erreicht habe, kann ich über die Entwicklung nur staunen, die mit jenem Tag begann. Ich beendete die Highschool, machte meinen College-Abschluss (als Erster aus meiner Familie) und erwarb schließlich sogar einen Master. Ich heiratete einen wunderbaren Menschen. Ich habe eine tolle Familie. Ich machte Karriere und stehe heute einem großen Team höchst talentierter Mitarbeiter vor, die wichtige Dinge vollbringen. Es war nicht immer einfach, aber ich habe tatsächlich ein paar bedeutende Dinge zustande gebracht. Und ich werde meinem Freund, der mich mit einigen wenigen, aber aufrichtigen Worten auf diesen Weg gebracht hat, immer und ewig dankbar sein.«
Wir brauchen unter uns mehr Führungskräfte, die andere zu besserer Leistung anstiften. Wir müssen uns mehr um andere kümmern. Das ist nicht nur ein Gebot der Menschlichkeit, sondern es ist auch eine Quelle großen Glücks für uns und andere. Nicht zuletzt aber gibt es dafür einen wirtschaftlichen Grund.
Der Wert der Ressource Mensch ist mittlerweile der bestimmende Faktor für den Wert eines Unternehmens. In den 1980er-Jahren schrieben Standard & Poor’s rund ein Drittel dieses Wertes »immateriellen Vermögensbeständen« in Form von »glaubwürdiger Führung und fähigen und talentierten Mitarbeitern« zu.8 Heute, Jahrzehnte später, macht der immaterielle Vermögensbestand bereits 84 Prozent des Marktwertes der im S&P 500 vertretenen Unternehmen aus.9
»Bewusst oder unbewusst entscheiden die Mitarbeiter, wie viel sie von sich in ihre Arbeit einbringen wollen, je nachdem, wie sie behandelt werden … Die Spannbreite reicht von Rebellion oder Kündigung bis zu kreativer Begeisterung.«
STEPHEN R. COVEY
Wie Narayana Murthy, einer der Gründer von Infosys, es so eindrücklich formulierte: »Unsere wichtigsten Vermögenswerte verlassen jeden Abend das Gebäude. Wir müssen alles dafür tun, dass sie am nächsten Morgen zurückkehren.«10
Investoren interessieren sich sehr für Ihre Mitarbeiter: Wer sind sie? Was können sie? Welchen Arbeitseifer, welches Engagement und welche Leidenschaft bringen sie mit? Wie gut verstehen sie das Handwerk des Führens?11
Besonders im wirtschaftlichen Umfeld passiert es leicht, dass Führungskräfte sich auf einen bestimmten Aspekt des Marktwertes – die Finanzen – kaprizieren und dabei die Menschen aus den Augen verlieren, die diesen Wert überhaupt erst erzeugen. Wir alle sind von Zeit zu Zeit in Gefahr, uns in »Aktivität« hineinzusteigern, vor lauter Bewusstsein für die eigene Wichtigkeit den Blick für den Wert anderer zu verlieren, nachlässig zu werden oder ins »Kontrollparadigma« zu verfallen und alles und jeden managen zu wollen. Wir versäumen es dann, jene tiefen und bedeutungsvollen Gespräche zu führen, mit denen wir unsere Mitarbeiter motivieren und ihre Talente zum Vorschein bringen.
Wir vier Autoren dieses Buches begegnen häufig Managern und Führungskräften, die ehrlich davon überzeugt sind, dass sie sich um »ihre« Mitarbeiter kümmern und dies auch so bei den Mitarbeitern ankommt. Sprechen wir dann aber mit den Mitarbeitern selbst, stellt sich häufig ein anderes Bild ein.
Als Führungskräfte möchten wir nicht gern Selbsttäuschungen unterliegen. Wir möchten nicht wie der Mann sein, der von seiner langjährigen Ehefrau sagte: »Als wir heirateten, sagte ich ihr, dass ich sie liebe. Mir ist es niemals notwendig erschienen, diese Worte zu wiederholen. Hätten sich meine Gefühle geändert, so hätte ich es ihr schon gesagt.«
Was also können wir tun? Wie können wir sicherstellen, dass wir mir unserer Art der Führung echte Fürsorge zum Ausdruck bringen und Talent erschließen?
Der Schlüssel liegt in der Natur und Qualität unserer Führungsgespräche.
»Was ist der größte Managementfehler von Managern? Sie behandeln Mitarbeiter wie austauschbare Rädchen. Wie Nummern und nicht wie Individuen. So einfach ist das.«
CLAY MATHILE
Was Sie von diesem Buch erwarten können
Die folgenden drei Kapitel gehen näher auf die 3 Führungsgespräche ein und beschreiben, wie Sie jedes dieser Gespräche erfolgreich führen können. Im bestätigenden Gespräch lernen Sie, wie Sie jedem Ihrer Mitarbeiter helfen, die eigenen unverwechselbaren Talente zu erkennen und Auge und Leidenschaft für den Beitrag zu entwickeln, den er – oder sie – zu leisten imstande ist. Im klärenden Gespräch lernen Sie, wie Sie jedem Einzelnen dabei helfen, sich sinnvolle Ziele zu setzen, um diesen Beitrag am Ende auch wirklich zu leisten. Und im helfenden Gespräch lernen Sie, wie Sie Ihre Leute anleiten und coachen und ihnen Hindernisse aus dem Weg räumen können.
Wenngleich Sie jedes dieser Gespräche zu beliebiger Zeit führen können, empfinden die meisten Menschen die Reihenfolge, in der wir die Gespräche hier präsentieren, zumindest für den Anfang als hilfreich. Später können Sie die Gespräche je nach Bedarf einsetzen, und Sie können Elemente aller drei Gespräche in fast jede verbale Interaktion einflechten. Effektive Führungskräfte verfolgen in Wahrheit nicht das Ziel, in jedem dieser drei Bereiche formelle Gespräche zu führen, sondern ein Umfeld zu schaffen, in dem informelle Gespräche in diesen drei Bereichen ihren natürlichen Platz im Alltag finden.
Der Schlüssel liegt darin, stets den Kontext des effektiven Führungsgesprächs im Blick zu behalten. Alles, was Sie sagen, sollte darauf gerichtet sein, der anderen Person zu helfen, ihre »Stimme« und ihre Leidenschaft zu stärken, ihr Können auszubauen, Zuversicht zu gewinnen und eine möglichst klare Vorstellung vom zukünftigen Weg zu entwickeln.
Die drei folgenden Kapitel enthalten Wiedergaben der Gesprächsleitfäden, auf die wir zuvor bereits hingewiesen haben. Kopien dieser Leitfäden haben wir im Anhang des Buches noch einmal zusammengestellt. Wir verwenden diese »Gesprächskarten« in unseren Trainingseinheiten für Manager. Sie enthalten die zentralen Fragen, auf denen jedes Gespräch aufbaut.
Alle Kapitel enthalten zusätzlich weitere Fragen, die Sie sich stellen können, um tiefer in bestimmte Themenbereiche einzudringen. Die Fragen auf den Gesprächskarten aber sind entscheidend,