Wenn die anderen das Problem sind. Susanne Klein

alle sollten auf Fortbildungen fahren und uns neue Ideen holen.“ Heike: „Das heißt aber noch lange nicht, dass wir dann Trainings machen können, die für die Führungskräfte richtig sind. Ich finde, unsere Führungskräfte müssen auf so etwas wie eine Führungskultur eingeschworen werden, und diese ergibt sich aus der Unternehmensphilosophie mit den Werten und Haltungen.“ Sylvia: „Die Kultur ist es für mich nicht. Mir geht es nur um Ziele. Was ist unser Unternehmensziel? Wenn das klar formuliert ist, dann wissen wir auch, was die Führungskräfte können müssen, um dem Ziel gerecht zu werden. Schließlich werden sie an nichts anderem als an den für sie relevanten Zielen gemessen. Da brauchen wir weder eine Kultur – die nebenbei gesprochen sowieso sehr veränderungsresistent ist – noch Qualifizierungen und neue Ideen. Lasst uns doch endlich mal von dem Soft-Quatsch weggehen und uns um die relevanten Dinge kümmern.“

      Jeder hält seine Idee für die beste

      Alles gute Ideen. Mit jedem Ansatz wird man Ergebnisse bekommen und das Thema sinnvoll weiterentwickeln. Wahrscheinlich ist es am besten, man geht von allen Seiten an das Thema heran. Auffällig bei diesem Gespräch ist nur, dass jeder seine Idee für die beste hält und die anderen Ideen abwertet. Nachdem jeder seinen Standpunkt geäußert hat, erwarten wir keine sinnvolle Diskussion, sondern es wird eher um ein „Recht haben“ gehen. Wer wird sich mit seiner Idee durchsetzen? Wahrscheinlich diskutieren die vier einige Stunden und kommen zu keinem Ergebnis. Schade, denn es sind wirklich alles gute und wichtige Ansätze.

      Dieser Fehler passiert vielen Teams. Sie führen eine Diskussion, in der es immer wieder um ein „Entweder-oder“ geht. Sie verlieren alle Möglichkeiten, die ein „Sowohl-als-auch“ implizieren, aus den Augen und konzentrieren sich nur auf die jeweilige eigene Idee. Solche Diskussionen sind zum Scheitern verurteilt und werden häufig durch einen Schiedsspruch des Vorgesetzten beigelegt. Die Chance, mit größtmöglichem Fachwissen die beste Entscheidung zu finden und ein gemeinsames Vorgehen abzustimmen, wird vertan.

      Möglichkeiten der Konfliktbeilegung

      In solchen Situationen gibt es verschiedene Möglichkeiten, den Konflikt beizulegen. Zum einen kann die Führungskraft, die als „Schiedsrichter“ hinzugebeten wird, als Konfliktmediator fungieren. Das gelingt nur, wenn sie selbst ihre Meinung zu dem Thema heraushalten kann. Hier wäre der Ansatzpunkt zu schauen, welche Kriterien das Ergebnis erfüllen soll, um dann auf das Vorgehen rückschließen zu können. Zum anderen könnte man vereinbaren, dass jeder der vier seine Idee einmal ausarbeitet und einen Konzeptvorschlag macht. Dann wird versucht, die Konzepte miteinander in Verbindung zu bringen und das Thema von verschiedenen Seiten zu beleuchten.

      Unterschiedliche Vorstellungen von Abläufen beschäftigen nicht nur Teams. Auch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter können sie zu einem zentralen Thema werden. So mancher Mitarbeiter ist schon deswegen in der Probezeit entlassen worden. Die Vorstellungen, wie miteinander gearbeitet wird, passten einfach nicht zusammen. Besonders in Großunternehmen wird erwartet, dass neu hinzukommende Mitarbeiter und Führungskräfte sich möglichst schnell den bestehenden Gepflogenheiten anpassen. Diese Neulinge kommen aber aus anderen Kontexten und bringen ganz andere Vorstellungen davon mit, wie miteinander umgegangen wird. Sie ecken daher schnell an, wenn sie nicht einem wohlwollenden Chef oder Mentor zugeordnet sind, der sie auf die wichtigsten Stolperfallen aufmerksam machen kann.

      Beispiel

      Einer jungen Frau wurde beispielsweise, nachdem sie nach Rücksprache und Zustimmung ihres neuen Chefs eine Fremdfirma beauftragt hatte, die Kündigung mit den lapidaren Worten auf den Tisch gelegt:

      „Ich musste davon ausgehen, dass Sie wissen, dass hier keine Beauftragung ohne schriftliche Genehmigung erfolgen darf. Sie kommen schließlich auch aus einer großen Firma.“

      Die junge Frau war ein ganz anderes Arbeiten gewöhnt. Zwischen ihr und ihrem früheren Chef lief alles auf Zuruf. Die starren Strukturen des Konzerns waren ihr fremd. Sie hat wie gewohnt gehandelt und darüber ihren Job verloren.

      Teamkonflikt

      Erkennungszeichen: verschiedene Vorstellungen von Abläufen To Do: Klärung, wie gemeinsam vorgegangen werden soll, Kompetenzen festlegen und möglichst viele Freiräume zugestehen

      Die Sympathiefalle

      Wenn man jemanden gut leiden kann, dann kann man auch gut zusammenarbeiten. Das ist eine Hypothese, die zwar viele Menschen teilen, die aber nicht zutrifft. Es gibt viele Menschen, die man mag. Mit dem einen geht man gerne aus, mit dem anderen kann man gut diskutieren und mit dem Dritten einfach sehr gut faulenzen. Es gibt aber nur wenige Menschen, mit denen man alles kann, schon gar nicht zusammenarbeiten. Sicher finden Sie in Ihrem Freundeskreis eine Person, die Sie von Herzen gerne mögen, aber eine Zusammenarbeit würden Sie lieber vermeiden.

      Persönlichkeitsaspekte bei der Arbeit

      Beim Arbeiten spielen sehr viele Aspekte der Persönlichkeit eine Rolle, die sich in der Art und Weise der Arbeit ausdrücken:

      ■ Wie formuliere ich einen Arbeitsauftrag?

      ■ Wie gehe ich an eine Aufgabe heran?

      ■ Was sind die ersten Schritte?

      ■ Welche Prioritäten setze ich?

      ■ Was kann warten?

      ■ Mit welcher Struktur gehe ich an die Sache heran?

      ■ Wie viel Zeit nimmt welcher Arbeitsschritt in Anspruch?

      ■ Wie oft möchte ich mich mit Kollegen über den Fortschritt austauschen?

      ■ Wann ist ein Projekt für mich abgeschlossen?

      Diese Liste könnte man unendlich lang weiterführen. Es gibt sehr viele Einzelschritte, die jeder individuell verschieden handhabt, und zwar erfolgreich.

      Jeder hat seine Erfahrungen gemacht und setzt diese im Arbeitsprozess um. Dabei wählt er vornehmlich Strategien aus, die bisher zum Erfolg geführt haben. Daran hält er fest. Zwischen zwei und mehr Personen unterscheiden sich diese Arbeitsweisen sehr. Eine Übereinkunft ist nicht einfach zu erzielen. Und genau das kostet Zeit und Kraft, mal ganz abgesehen vom inhaltlichen Vorankommen.

      Der gleiche Arbeitsstil

      Ob der andere sympathisch ist oder nicht, spielt hier eine ganz untergeordnete Rolle. Wenn jemand nicht besonders nett ist, aber eine ähnliche Strategie im Umgang mit einer bestimmten Aufgabe hat, dann lässt sich mit dieser Person sehr viel besser und effektiver zusammenarbeiten, als mit einer anderen Person, die zwar sympathisch ist, aber einen anderen Arbeitsstil hat.

      Viele Unternehmen investieren Geld, damit sich Führungskräfte und Mitarbeiter untereinander besser kennen lernen können. Sie haben die Hoffnung: Wenn sich die Mitarbeiter einmal privat kennen und mögen, dann werden sie auch besser miteinander arbeiten. Dafür werden Weihnachtsessen organisiert oder gar Ausflüge in andere Länder.

      So logisch diese Hypothese im ersten Moment klingt, so wenig wird sie sich bewahrheiten. Sicherlich arbeitet jeder lieber mit jemandem zusammen, den er gut leiden kann. Aber wird sich dann die Arbeitsleistung tatsächlich steigern?

      Konfliktvermeidung bei Sympathie

      Abgesehen davon, versuchen viele, bei Menschen, die sie mögen, nur allzu gerne, Konflikte zu vermeiden. Sie möchten einfach nicht wahrhaben, dass die Auffassungen so divergieren. Gerne überhören sie dann Informationen, die die Unterschiede deutlich machen, und wähnen sich in einer Hoffnung, die auf der gegenseitigen Sympathie basiert. Irgendwann geht diese Rechnung nicht mehr auf und ein handfester Konflikt steht an.

      Arbeitsbeziehungen basieren auf sehr genauen Absprachen untereinander. Schnappt die Sympathiefalle zu, dann vertritt man eher die Auffassung, man bräuchte gar keine Absprachen, weil man sich auch so prima verstünde. Das funktioniert so lange, bis der erste Konflikt naht. Und der lässt in der Regel