47. Die AlzChem und ihre Wettbewerber
55. Der Sonderfall – Deutschlands zweitgrößte Nachrichtenagentur
Die 59 Abenteuer: Zusammenfassung
Teil 2 Das Geschäftsmodell – zwischen Anpassung und Veränderung
Der »arme« Geschäftsführer eines kleineren oder mittleren Unternehmens
Betriebsräte und Gewerkschaften
Staatsanwaltschaften, Ermittlungsbehörden und Gerichte
Geleitwort des Verlegers
Mit mehr als 250 Unternehmen weltweit hat Peter Maria Löw mehr Unternehmen übernommen als irgendwer vor ihm. Er gehört zu den Pionieren des Venture-Capital-Geschäfts. Für den Osburg Verlag, dessen Verlagsmotto »Menschen und ihre Geschichte« lautet, war das allein ein überzeugender Grund, sich für Löws Buch Flusenflug. Die Bekenntnisse eines Firmenjägers zu entscheiden. Doch es kam noch ein persönlicher hinzu.
1998 war ich – seinerzeit Leiter einer globalen Abteilung der Shell in London – in der Situation, in Form eines Management-Buy-outs Großteile des von mir verantworteten Geschäfts übernehmen zu können. Eigenkapital zum Erwerb und Betrieb des Geschäfts hatten mein Geschäftspartner und ich nicht, es gab in der angelsächsischen Welt aber schon seit einer Generation die sogenannten Venture Capitalists. Ihr Geschäftsmodell bestand darin, Firmengründern oder Firmenübernehmern nicht nur Geld zu leihen, sondern voll ins Risiko zu gehen und sich an den Unternehmen zu beteiligen. Bis zu dem Zeitpunkt, an dem mir mein Partner dieses Modell auseinandersetzte, hatte ich keine Ahnung davon.
Da war ich nicht der Einzige. Unter uns war ausgemacht, dass ich bei meiner nächsten Stippvisite in Hamburg mit den Verantwortlichen deutscher Großbanken sprechen sollte. Die Antwort war klar und ernüchternd: Das kennen wir »eigentlich« nicht und das machen wir nicht! Diese Auskunft war ehrlich. In Deutschland pflegte man Kredite zu vergeben und diese zu besichern bis zum Gehtnichtmehr.
Am Anfang des Wegs von Löw stand eine »Schnapsidee«, entwickelt im Frühjahr 1992 bezeichnenderweise in einem Münchner Biergarten: die teuersten und riskantesten Investitionsgüter der Welt, nämlich Unternehmen, zu kaufen und zwar ohne Bankkredite oder sonstige Finanzierungsmittel. Das zwang ihn förmlich, sich auf eine Gruppe von Unternehmen zu beschränken: auf die unprofitabelsten und leistungsschwächsten.
1992 hatte Löw bereits einiges erreicht. Während der »normale« Manager heutiger Prägung meist nur mit einem absolvierten Studium an den Start geht, war sein Weg bis dahin ein anderer gewesen. Mit einem juristischen Studium in Freiburg und dem zweitem Staatsexamen in Berlin, seinen geschichtlichen Studien der Neueren und Neuesten Geschichte in Freiburg, Berlin, Münster und Hamburg und dem Master of Business Administration an der INSEAD in Fontainebleau (Frankreich) verfügte er mit 31 Jahren über eine ungewöhnlich breite akademische Bildung. Eine Promotion zum Doktor beider Rechte in Hamburgund eine zum Doktor der Philosophie in Würzburg sowie ein Stabsoffiziersdiplom der Bundeswehr rundeten die Ausbildung ab. Löw war damit keineswegs der Underdog, der sich »vom Tellerwäscher zum Millionär« von ganz unten nach ganz oben durchboxen musste. Mit seiner akademischen Vita standen ihm viele Türen offen. Doch eine Zukunft in Justiz, Verwaltung, Wirtschaft oder Universität suchte er nicht.
Ungeachtet seines späten Einstiegs in die Unternehmenswelt gelang es ihm in weniger als 30 Jahren, Hunderte von Unternehmen zu erwerben, zu sanieren und fünf Börsengänge durchzuführen. Zwei dieser Unternehmen schafften es in den SDAX, zwei in den TecDAX und eines in den MDAX. Doch was geschah hier? Führten diese Firmenübernahmen tatsächlich zu Win-win-Situationen, von denen im Erfolgsfall neben dem Unternehmen auch die Mitarbeiter, die Lieferanten, die Kunden, die Steuerbehörden, die Kommunen und ihre Infrastruktur profitierten? Oder waren es angesichts vieler verlorener Arbeitsplätze die verdammenswertesten Exzesse des Kapitalismus und Löw selbst ein ruchloser Freibeuter der Wirtschaft? War Löw der Eigenbrötler, der einsam die Richtung vorgab,