Los emprendedores exitosos son aquellos que imaginan un futuro mejor gracias a los bienes o servicios que ofrecen. Luego deben compartir su visión y de forma creativa reunir los recursos necesarios para la ejecución. Hay muchos pasos (y potenciales caídas) entre ese primer momento en que «se prende el foco» y suena la campana de apertura en la bolsa de valores.
Para pasar de una idea a un concepto de negocios viable se requiere una investigación y un análisis meticulosos, una discusión crítica y un muestreo con clientes. Cuando el concepto se ha mejorado lo suficiente para representar una oportunidad de negocio de alto impacto, el emprendedor tiene que comenzar a reunir los recursos humanos, financieros y físicos para implementar el concepto. Aquí es donde el arte de la venta entra en juego. Descubrí esto de primera mano cuando me uní al equipo de una start-up.
En julio de 1985 me reuní con un excolega en el salón de un hotel Marriott de mi ciudad. Él había renunciado a su trabajo en la cadena de supermercados en la que nos habíamos conocido para tomar el puesto de presidente en una empresa en el noreste y no nos habíamos visto hacía un par de años. Nos reunimos ese día porque me llamó para decirme que quería platicarme algo muy emocionante.
Había oído rumores de su renuncia y que estaba planeando aventurarse en un nuevo emprendimiento. Ese día fui al hotel Marriott porque tenía curiosidad y estaba dispuesta a darle algún consejo, pero no tenía ningún interés en seguirlo a su nueva empresa, ya que significaría abandonar una carrera que amaba.
Tom Stemberg y yo intercambiamos saludos, ordenamos rápidamente y fuimos directo al grano. Colocó en la mesa una carpeta grande de tres anillos y me dijo en tono muy confidencial que era un plan que cambiaría mi vida. Durante las siguientes dos horas caí bajo su hechizo. Es el mejor vendedor que he conocido y estaba decidido a venderme su sueño de un nuevo concepto de venta al menudeo: Staples, el hipermercado de artículos de oficina.
Tom logró convencerme de que era una gran oportunidad, que el momento era ideal y que había altas probabilidades de éxito para quien fuera capaz de desarrollar el modelo de negocio correcto, armar un plan de operación, reunir a un equipo fuerte, asegurar los recursos financieros necesarios y ejecutarlo de manera impecable.
Durante la reunión me describió el plan y sus razones para dedicarse a ello, aunque pasó la mayor parte del tiempo enfocándose en mí, explicando por qué yo era la persona ideal para ser parte del equipo fundador, qué podía brindarle, qué haría, cuáles podrían ser las recompensas y cómo debería evaluar y enfrentar los factores de riesgo personales.
Cuando me fui de lo que pensé que sería una reunión de cortesía llevaba bajo el brazo un plan de trabajo, gran emoción por las perspectivas y el compromiso de volver a reunirme con él en tres días. Para mí, el resto fue historia. Accedí a unirme a Tom renunciando a mi cargo de directora de comercialización, con todo y su salario, beneficios sustanciales y un futuro prometedor, y todo porque compré por completo el concepto y su promesa.
Una de mis primeras tareas fue ayudar a Tom a buscar a otros dos miembros para el equipo fundador, reunirme con inversionistas potenciales y buscar compañías de bienes raíces para ubicar tiendas. En cada uno de los casos, la habilidad más importante que se necesitaba era saber vender.
Para poder arrancar necesitábamos aproximadamente 75 colaboradores talentosos (muchos de nivel senior, muy experimentados), tres tiendas y oficinas corporativas, un sistema informático, proveedores de productos y accesorios dispuestos y una inversión de cuatro millones de dólares.
En los siguientes seis meses reunimos los requisitos y, gracias a nuestra habilidad para vender la visión del negocio y a la capacidad del equipo, abrimos nuestra primera tienda en la primavera de 1986. Hoy, treinta años después, Staples tiene ingresos superiores a los 20,000 millones de dólares y un market cap[2] de más de 6,000 millones de dólares.
La innovación —la habilidad de ofrecer soluciones creativas a los problemas actuales o de anticiparse y satisfacer nuevas necesidades— es un ingrediente esencial de todo proyecto emprendedor. Puede ser tan simple como encontrar una nueva forma de ofrecer productos de consumo (Staples, eBay, Amazon); tan revolucionaria como poner música en el oído (Walkman, smartphones), o que cambien vidas como nuevos medicamentos milagrosos, diagnósticos o dispositivos. La innovación es necesaria para el éxito empresarial, pero no lo es todo. El emprendedor que prevé un futuro enriquecido gracias a su visión debe convertirse en un vendedor consumado; no solo al principio, sino durante toda su carrera.
Emprender y vender, de Vincent Onyemah y Martha Rivera Pesquera, es una guía desarrollada por expertos para ayudar a construir y utilizar esta habilidad fundamental del emprendimiento.
Poco después de ingresar como profesora de la Harvard Business School en 1995, el presidente de la Unidad de Emprendimiento sugirió que el siguiente verano lo reemplazara como profesor visitante en el IPADE de la Ciudad de México durante dos semanas.
Durante mi primera visita al campus fui recibida calurosamente por muchos de los profesores y el rector. Me presentaron a Martha Rivera Pesquera, quien recientemente se había graduado del programa MBA del IPADE; había sobresalido tanto que de manera inmediata fue reclutada para formar parte del cuerpo docente.
Los siguientes diez años visité regularmente el IPADE, extendiendo mis alas para enseñar tanto en los campus de Monterrey y Guadalajara como en la Ciudad de México. Desarrollé un gran respeto por la institución, el profesorado, los estudiantes y su currículo. También tuve el privilegio de ver a Martha Rivera madurar en su dominio de la enseñanza, asumir importantes funciones de liderazgo en el IPADE y en la academia, además de terminar su doctorado. Es una profesora experta que además cuenta con experiencia profesional. Ella y el profesor Onyemah colaboraron para ofrecernos lecciones muy valiosas, esenciales para cualquier emprendimiento exitoso.
MYRA HART
BA Cornell University
MBA, DBA Harvard University
Senior Faculty, Harvard Business School
[1] Término utilizado para empresas que alcanzan los mil millones de dólares en alguna de las etapas de su proceso de levantamiento de capital. Son tan raras, casi imposibles, por lo que se les denomina unicornios.
[2] Market cap: valor total del mercado de las acciones en circulación de una compañía. También conocido como capitalización del mercado.
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos la beca de investigación proporcionada por la Babson Faculty Research Fund (BFRF), al Fondo de Investigación del IPADE Business School, a Brian Voakes y a la Rumon Organization. Siempre estaremos en deuda con los más de 120 emprendedores que compartieron con nosotros sus experiencias y conocimientos durante nuestro trabajo de campo. Este libro no habría sido posible sin ellos.
Expresamos nuestro sincero agradecimiento a las siguientes personas que facilitaron el contacto con los emprendedores y brindaron apoyo logístico durante nuestro trabajo de campo: Prof. José Antonio Dávila, Filisiah Gogo, Guadalupe Vázquez, Misericordia Kinai, Myriam Moreno, Dra. Naomi Mangatu, Okey Akpa, Peter Banky, Peter Russo, Stella Mulandi y Yolanda Núñez.
Agradecemos el apoyo de nuestros asistentes de investigación: Chinazo Iloeje, Ifeoma Onyemah (nee Dukes), Jorge Pablo Correa González y Mary Chepkemoi.
La realización de este trabajo de investigación y el análisis que siguió se vieron beneficiados de los comentarios y el consejo de los profesores Abdul Ali, Candida