O processo de qualificação profissional não pode estar baseado somente nas questões que envolvam treinamento técnico, mas também no que tange a educação corporativa, ou seja, disseminar a cultura da organização e inserir no funcionário as diretrizes básicas de comportamento, estruturados a partir dos valores da empresa. No caso de empresas familiares, os valores estabelecidos pelo fundador definem a identidade da organização na localidade em que atua.
As funções de treinamento e desenvolvimento têm um papel essencial no crescimento de uma organização. Vários estudos mostram isto.
Pettigrew et al. (1988) já discutiam, há quase vinte anos atrás, que a função do treinamento poderia ir além da promoção da qualificação técnica ou do desenvolvimento de capacidades alinhadas ao mercado. Para esses autores há quatro aspectos relacionados ao crescimento da atividade de treinamento e desenvolvimento em uma empresa: fatores estratégicos, política e personalidade da empresa, restrições de tempo e mobilização para mudanças.
Fatores estratégicos
Há que se identificar: até onde a empresa deseja evoluir, quais os parâmetros utilizados nesta evolução e que qualificação será requerida do empregado para que se possa atingir os objetivos e direcionamentos esperados.
Os fatores estratégicos relacionam-se, principalmente, às mudanças tecnológicas ou às mudanças que ocorrem no mercado e que provocam deficiências de habilidades; isto é especialmente sério em empresas com base tecnológica onde treinamento em alto nível às vezes é uma das únicas opções viáveis para a empresa manter competitividade.
Política e personalidade da empresa
A política define as bases que permeiam a estruturação de ações para que se possa realizar a tarefa de treinamento e desenvolvimento propriamente dita. Há necessidade de uma filosofia que seja apoiadora de treinamento e que seja traduzida em níveis de responsabilidade da companhia no tocante à criação de estruturas para identificação de necessidades, criação e compartilhamento de treinamento.
A política está respaldada pelo perfil organizacional, que é a personalidade impressa dentro e fora da empresa. Por exemplo: empresa inovadora, empresa formal e burocratizada, empresa informal e moderna, etc.
Com base neste perfil, o modelo de desenvolvimento e de qualificação será impresso no corpo organizacional e, manterá a imagem construída interna e externamente.
Restrições de tempo
Envolve a urgência da qualificação do profissional. Em muitos casos, os treinamentos ou os programas de desenvolvimento são elaborados a partir de um modelo planejado para seis meses ou até um ano de programação. Porém, caso haja alguma necessidade urgente, a formatação das atividades vai obedecer a uma nova dinâmica de elaboração e implantação.
O aspecto relacionado às restrições de tempo refere-se mais a questões operacionais do que estratégicas, pois envolve ações de apoio para cobertura temporária de postos de trabalho, uma barreira frequentemente apresentada pelos gestores de linha.
Mobilização para mudança
Quanto à mobilização para mudança, os autores comentam sobre a necessidade de alinhamento dos programas de mudança propostos pela área de recursos humanos e as demandas por mudanças nas demais áreas da empresa.
Treinamento
O treinamento é fundamental para que haja desenvolvimento. Cabe então uma distinção de conceitos:
Treinamento é o processo de aprendizagem inerente as atividades exercidas pelo funcionário e vinculadas ao cargo que este ocupa. Normalmente é de curta duração e focado em questões pontuais ao trabalho realizado.
Desenvolvimento é um processo de qualificação contínua. É o conjunto de experiências aprendidas ao longo da vida profissional, não necessariamente restrita ao cargo ocupado, mas que permite crescimento e desenvolvimento de carreira.
É realizado ao longo prazo e este é o parâmetro a ser utilizado na qualificação de um sucessor. Logicamente, é necessário estabelecer treinamento para aprimoramento das habilidades, mas o objetivo final é o de desenvolvimento.
Visto que os processos de treinamento e desenvolvimento são, das atividades de recursos humanos, os mais caros, estabelece-se a necessidade de programar estratégias que permitam analisar se o investimento efetivamente terá um retorno face às expectativas e necessidades dos clientes internos e do mercado. Antes da realização do treinamento é necessário fazer diagnósticos:
• De mercado: para avaliar o ambiente em que a empresa está inserida e ajustar a qualificação interna para não perder competitividade.
• Da empresa: para identificar distorções no modo de condução das atividades ou a necessidade de alinhar comportamento de acordo com o direcionamento organizacional desejado.
• Do empregado: qual o gap entre a qualificação real e a ideal.
O treinamento deve então ser planejado mediante algumas possibilidades de realização, a saber:
• Instrução realizada por meio de atividades no cargo: é um recurso fundamental para que haja boa absorção da forma como a ação deve ser realizada, além de complementar qualquer outro formato de treinamento.
• E-learning: metodologia que permite ensino à distância e que pode ser um bom mecanismo de treinamento, desde que a empresa possua um sistema adequado de ensino em suas dependências. Existem sistemas que podem ser instalados gratuitamente, desde que amparados por um acompanhamento do detentor do programa, como o Moodle. Esse tipo de treinamento tem a vantagem de ser feito fora do horário de trabalho; isso diminui o custo funcional, permite ao instrutor o uso de recursos que lhe dêem ciência da conduta do aluno no decorrer do curso, pode ter bom mecanismo de avaliação e tem possibilidade de propiciar discussões entre participantes e fórum de debates.
• Treinamento em sala de aula: tem a vantagem de propiciar interação face a face entre instrutor, aluno e demais colegas. Pode ser feito para permitir integração funcional e garantir a divulgação de modelos comportamentais necessários ao ajuste cultural frente à organização, ou mesmo o repasse de conteúdo sistematizado pela organização e que poderá repercutir favoravelmente nas atividades funcionais. O custo pode ser alto, visto que o funcionário deve estar ausente de suas tarefas corriqueiras, além de necessitar de sala adequada para o aprendizado, cofee break, instrutor, material didático/pedagógico impresso, recursos áudiovisuais e equipamentos.
Portanto, tratando-se de gestores e herdeiros de empresas familiares, é ne cessário que o processo esteja respaldado em treinamento com vista ao desenvolvimento profissional. Quanto mais cedo isto ocorrer, maior sua integração com a empresa e maior a aprendizagem obtida. Este suporte é necessário para que a ação de gerenciamento do negócio seja respaldada no conhecimento do todo organizacional e baseado na cultura e nos valores da empresa.
Mas, como fazer para verificar se o investimento em desenvolvimento de pessoas representa uma estratégia de intervenção efetiva para a aprendizagem organizacional, tema essencial quando o assunto é competitividade? Berry e Grieves (2003) apontam que o caminho para tal verificação está na extensão em que esse investimento é capaz de promover a transferência de aprendizagem, desenvolver a capacidade de treinamento e encorajar o desenvolvimento de um recurso humano estratégico. Para os autores a transferência de aprendizagem é avaliada