• приветливая улыбка,
• мягкий голос,
• серьезный взгляд, наполненный интересом и восхищением,
• комплименты в адрес компании, самого рекрутера, кабинета и т. п.,
• наивная откровенность и нотки волнения в ответах.
Попав под действие этих чар, рекрутер, как правило, начинает искать подтверждения своему позитивному впечатлению, задавая соответствующие вопросы и избегая неприятных моментов. Ему неловко перепроверять информацию, давать задачки – вроде бы и так откровенный разговор получился.
ПРИМЕР 2. В. С., начальник аналитического отдела: «Приходит девочка, глазки умные, грамотная речь, отвечает на вопросы уверенно и без хвастовства. Видно, что человек порядочный. Даже как-то неловко давать проверочные тесты. Пару раз из-за этого накололся – ничего не смыслили в работе, одну пришлось всему учить, а вторую уволили».
1. Утвердить строгую процедуру отбора для всех кандидатов, без опускания отдельных шагов и заданий. Особенно это касается небольших и средних компаний, где процесс оценки кандидатов не формализован, и решение отдается на откуп непосредственному руководителю. А он, в свою очередь, из-за спешки или аврала ограничивается краткой беседой и общим впечатлением или поручает кому-то из своих коллег или даже подчиненных «посмотреть кандидата». После рапорта коллеги «Вроде нормальная» соискателю делают предложение. Не исключено, что спустя некоторое время менеджеры по персоналу и коллеги-помощники услышат в свой адрес: «Кого Вы мне подсунули?» Урезание процедуры отбора также наблюдается в ситуации, когда долго не удается закрыть вакансию, а проект «горит».
2. Использовать тесты и проверочные задания «через бумагу». Здесь речь идет не о тестах на интеллект или всяких психологических премудростях. Мы говорим о выполнении соискателем заданий из его профессиональной области. Причем выполнить эти задания необходимо письменно. Обаятельная дама после собеседования уйдет, а ход ее мыслей и знания останутся на бумаге. Можно использовать «домашние задания» для тех соискателей, которые спешат. Разумеется, задания должны быть небольшими, чтобы не создавалось впечатление, будто работодатель таким образом использует бесплатную рабочую силу.
3. Выработать четкие критерии оценки, баллы. Это касается не только тестов, но и опыта работы, образования, специальных навыков и черт характера. Четкая шкала приоритетов и весовые коэффициенты помогают избежать «западания» на какую-то отдельную характеристику кандидата.
ПРИМЕР 3. Руководитель подразделения одной из компаний «большой четверки» так объяснил свой выбор в пользу претендентки на позицию младшего консультанта: «Может быть, ей и не хватает знаний, но у нее английский с чудесным ирландским акцентом!»
Эффект хамелеона. Второй эффект, о котором следует помнить руководителю, это умение женщин подстраивается под собеседника,