—Aquí somos todos señor y señora, nos tratamos de usted, y usted es doña Loida, la hija de don Carlos —me respondieron. Reaccioné espontáneamente:
—Oigan, ¿qué les parece si nos llamamos por nuestros nombres?
Les dije que volvería la semana siguiente y antes de marcharme, añadí:
—No sé si sabéis que hemos implementado un departamento de compras y, aunque efectivamente soy la hija de don Carlos, no tengo ni idea de cómo se hacen los colchones. Creo que las personas que mejor me lo pueden explicar sois vosotros mismos. Así que si os parece bien, la próxima vez que nos veamos, os propongo que escribáis en una pequeña etiqueta vuestros nombres y me expliquéis cómo va cada una de vuestras células de producción. Lleváis casi 30 años haciéndolo y sois los que mejor conocéis la fabricación del producto.
Se hizo silencio. Saludé y regresé a las oficinas bajo la mirada extrañada de aquellos hombres y mujeres. Don Carlos me estaba esperando.
—Mira, papá —le atajé antes de que dijera nada—: no me han recibido con flores ni me han tirado petardos, pero sí sé que hoy algo ha cambiado, que puede significar el comienzo de algo nuevo. Déjame que pruebe si soy esa salida lateral que tú crees que soy.
Me miró con incertidumbre, dubitativo. Llevaba ocho años intentando trasladar la fábrica y yo me presentaba ahora como una alternativa fresca.
Pasé la siguiente semana investigando sobre el producto, pero necesitaba conocer el proceso de fabricación de primera mano. Bajé nuevamente a planta. Charo fue la primera que aceptó que nos llamáramos por el nombre. Le pedí que me contara en qué consistía su trabajo. Me brindó un relato minucioso de su tarea, operando la máquina que bordeaba y cerraba los colchones. Yo tomaba notas en mi bloc, el resto observaba en silencio. Ese intercambio fue el punto de partida de muchos otros con el resto del personal. Sin esas explicaciones me habría sido imposible entender en qué consistía su trabajo, cuáles eran los materiales necesarios y de qué manera podían mejorarse los procesos.
Estos encuentros se fueron repitiendo a lo largo del tiempo, lo que permitió que fueran aumentando mis conocimientos. Con esa información fui construyendo una especie de manual de materias primas. Esto cambió mi relación con los proveedores, yo sabía lo que necesitaba y lo que quería. Empecé a apasionarme. Pero además de eso, poco a poco me fui ganando a la gente, creando un clima de confianza y participación para que cada uno pudiese expresarse con toda libertad. Sabían que era joven, una niña de papá y universitaria, pero también apreciaban mis ganas de cambiar cosas. Comenzaron a sentirse parte de un proyecto y a aceptarme como líder. Entendí claramente que para organizar un equipo de trabajo, la comunicación es esencial.
Mi trabajo consistió en abrir un canal nuevo de comunicación con los trabajadores, ya que el de don Carlos tenía demasiadas interferencias. Bajando a planta cada semana para hablar con la gente conseguí que se explayaran. Ellos no olvidaban quién era yo, pero sintieron que podían hablar abiertamente. Dejamos de usar el señor y señora. Yo me acerqué de una forma más humana, más natural. Los quince minutos de descanso que tenían, los pasaba con ellos, fumábamos y continuábamos charlando. Don Carlos no daba crédito al ambiente que se estaba creando de confianza y de participación. Usé esas reuniones para preguntarles qué querían, qué les parecía su lugar de trabajo y si habían visto la planta que teníamos junto al aeropuerto. No la conocían. Fuimos a ver esas instalaciones. Pronto comenzamos las negociaciones para el traslado.
Ellos pedían dos cosas: una, que se les pusiera un microbús para no tener que ir en sus coches; y dos, trabajar jornada continua de siete de la mañana a tres de la tarde. Don Carlos se resistía. Tenía una preocupación paternal sobre lo que haría esa gente toda la tarde. Preparé el estudio de costes del microbús, le presenté un plan para abrir la posibilidad de implementar un segundo e incluso un tercer turno. Con maquinaria nueva podíamos tener mayor rentabilidad y amortizar en menos tiempo la tremenda inversión a la que nos enfrentábamos con el traslado. Se trataba de todo un modelo productivo nuevo. Una visión completamente nueva, una estructura fabril completamente dinámica, mucho más productiva, un ahorro de costes. Por entonces, la competencia empezó a apretar, ya no se vendían todos los colchones como antes. Había que empezar a encontrar elementos diferenciadores dentro de la productividad, tema que ya empezaba a coger importancia.
La segunda propuesta de los trabajadores sobre cambiar a jornada continua nos daba dos tiempos productivos más. Las reticencias iniciales de don Carlos fueron desapareciendo y finalmente, dio luz verde.
—Adelante —me dijo—: Si eres capaz de llevarlo a cabo, vamos a por ello.
Y lo llevé.
Logramos sortear un par de denuncias infundadas. Hice dos viajes a Alemania con el jefe de producción y el gerente para comprar las mejores máquinas. Hubo mucha negociación, generamos muchas formas de pago y de financiación bancaria nuevas. Adquirimos maquinaria de última generación y, finalmente, hicimos el traslado productivo con total participación del personal de planta. Fue un aprendizaje apasionante.
Y entonces llegamos al paraíso: una empresa luminosa junto a la montaña, con vacas y ovejas como compañeras del hamaiketako. Se fumaban un cigarro fuera, en otra dimensión, otro aire, otro respirar. Era extraordinario. Una empresa diáfana, limpia, operativa y preciosa. ¡Laxy brillaba!
Las enseñanzas de Mr. Johnson
Comunicación
Todo el proceso que viví, desde que empecé a trabajar en la empresa hasta que conseguí el traslado al que tan reticentes eran los trabajadores, me lleva a explicar una de las enseñanzas que obtuve de Mr. Johnson: el elemento fundamental para construir cualquier equipo, cualquier estructura, es la comunicación.
En Laxy, la parte que estaba quebrada, después de casi 30 años de proyecto empresarial entre don Carlos y el personal de producción era la comunicación.
Cuando se ejerce un tipo de liderazgo vertical, muy usual en los tiempos de mi aita, y que subsiste en muchas organizaciones empresariales de la actualidad, la voz del líder se impone a la del equipo. No existe capacidad para delegar ni espacio para opinar. El miedo es el protagonista.
Las enseñanzas que he podido extraer de lo vivido han sido que, efectivamente, la comunicación es mucho más que las palabras que emitimos; estas representan solamente una pequeña parte de lo que expresamos. Las investigaciones demuestran que el lenguaje no verbal; el lenguaje corporal, el tono, la intensidad..., marcan una enorme diferencia en el impacto y el significado de lo que comunicamos. No es tanto lo que decimos sino el cómo lo decimos lo que marca la diferencia. Para ello es importante conocerse a uno mismo y valorar la comunicación interna para, posteriormente, trabajar la comunicación con los demás.
Después de todo lo vivido, a través de Mr. Johnson soy capaz de explicar con las palabras más precisas lo que en su día, cuando bajé a nave, era un rol natural, sin conceptualizar. Mi comportamiento ante aquella situación fue totalmente intuitivo. Una cualidad del líder transformacional, del líder horizontal, del intraemprendedor, que no debemos desestimar para nuestra buena gestión como líderes.
Necesitamos conectar con la intuición y prestarle atención. En aquel momento era lo que la gente de M.O.D. y el propio don Carlos necesitaban. Él no lo pudo implementar, pero sí supo buscar una salida lateral para reencauzar aquel apasionante proyecto.
En la gestión del liderazgo, un buen trabajo en equipo depende por entero de la comunicación. Sin embargo, antes de que podamos comunicarnos con los demás con claridad, como comentaba anteriormente, necesitamos saber comunicarnos con nosotros mismos.
La comunicación es algo más que una mera transmisión de información interpersonal a través de un mensaje escrito o verbal. Es también una transmisión de emociones, actitudes e intenciones por medio del tono de voz, las miradas, los gestos, las acciones y las