El proceso constitutivo de la toma de decisiones que se mencionó previamente es crítico. Las decisiones más importantes abordan cuestiones básicas como: ¿cuál es nuestro lugar en el mundo?, ¿qué defendemos?, ¿qué haremos?, ¿cómo obtenemos y organizamos nuestros recursos para lograr nuestras metas?, ¿cómo sabemos que hemos alcanzado el éxito?
Todas estas cuestiones están cargadas de valor y sitúan a la comunicación en el centro, ya que, alcanzar el éxito, independientemente del sentido que la organización otorgue a este concepto, depende de si se ha obtenido el consentimiento y el apoyo de otras personas –o grupos de interés–, que tendrán que encontrar valor en lo que la organización hace o representa. Para obtener ese consentimiento, es necesario forjar una relación de confianza, siendo esta indispensable para la reputación de la organización. Como ya se ha indicado en este capítulo, el concepto de valor se presta a múltiples interpretaciones según la naturaleza del interés en cuestión. Para algunos tendrá un interés financiero, para otros, social, e incluso habrá a quienes les interese que la organización fracase.
Así pues, una importante tarea que tendrán que llevar a cabo los directivos es determinar cómo van a constituirse sus organizaciones: determinar cuál será su ADN y qué va a representar. Todos estos elementos están capturados y representados en el sistema de valores y creencias de la organización (ver el Capítulo 7). Este sistema de valores constituye los cimientos de la organización: determina los parámetros de la toma de decisiones, ayuda a definir y caracterizar a la organización. Además, no solo determinará qué grupos de interés son esenciales para la organización y qué enemigos se harán por el camino, sino que establece también las bases para juzgar el quehacer de la organización. Los valores declarados que son la piedra de toque de la autenticidad y cómo han sido decididos por la propia organización, son la prueba definitiva de su integridad. La distancia entre los valores declarados y la «experiencia vivida» por los grupos de interés determinan la brecha de legitimidad. La perspectiva comunicativa debe encontrar esa brecha porque ahí reside la principal amenaza para la reputación, ya que en función de ella las relaciones se ponen en riesgo.
Contribución de los grupos de interés
Desde el prisma de la comunicación, la forma en la que la organización interactúa con sus grupos de interés es la narrativa organizacional. Esta perspectiva difiere bastante de la visión que se tiene habitualmente de ella, según la cual se decide internamente primero y se proyecta después al exterior. En absoluto; la narrativa está formada por las conversaciones y acciones que involucran y con las que se involucran los grupos de interés. No hace falta decir que el modo en el que las organizaciones piensan de sus grupos de interés determina el tipo de compromiso y la prioridad que se les otorga. Así, si se considera a los grupos de interés como un recurso, un objetivo o un gasto, se adoptará un enfoque específico. Si los grupos de interés son considerados colaboradores, y que representan las obligaciones de una organización con la sociedad, la interacción será diferente. De hecho, el propio acto de definir qué es un grupo de interés –una tarea cada vez más difícil en un mundo globalizado y tecnológico– conlleva una comprensión particular de la relación. Dar prioridad a un grupo u otro no tiene solo implicaciones organizativas y pragmáticas, sino también éticas y morales, porque al priorizar se está juzgando su importancia y, en última instancia, servirá para decidir a quién asignar recursos, ya sean dinero o tiempo.
El mantra predominante de todos los consejos que nos han dado siempre es que la comunicación con los grupos de interés debería ser sencilla. En inglés existe un acrónimo, KISS –Keep It Simple, Stupid–, que refleja esta manera de pensar. Sin embargo, aunque esta forma de comunicación puede parecer suficiente a quienes se conforman con mantener una relación superficial con la organización, resulta enormemente perjudicial y ofensiva a aquellos que buscan profundizar más. Las conversaciones ricas y complejas ayudan a construir relaciones gratificantes y duraderas con los grupos de interés, y son estas relaciones duraderas las que establecen la base de una sostenibilidad a largo plazo. Por supuesto, los motivos que conducen al compromiso con los grupos de interés son un acto comunicativo, no solo en sí mismo, sino por lo que implica respecto a los valores y prioridades de la organización.
Para cerrar este capítulo, es necesario que unamos algunos de los hilos argumentales que se han desarrollado hasta el momento. Las organizaciones son más que unidades económicas; son actores sociales que influyen en la cultura y son símbolos de la sociedad occidental moderna. Además, son intrínsecamente comunicativas y crean conversaciones. Los directivos lideran entidades con propósito que, para alcanzar sus objetivos, despliegan recursos, incluyendo la comunicación. Los grupos de interés interactúan con las organizaciones por muchas razones y, para la mayoría, las organizaciones no son el centro de sus vidas.
Resumen
La visión que proporciona la perspectiva comunicativa de las organizaciones es integral: la ve como un nodo en una red de relaciones amplia que define el lugar que ocupan y que constituye a la vez su ser y significado. El papel de la comunicación no solo ejerce un rol facilitador, sino también es parte constitutiva de la organización. Sin ella, no habría interacción, pues no existen organizaciones en el vacío. Una contribución importante de la comunicación es ayudar a definir el propósito organizativo que se materializa sobre una base de valores auténticos que es definitorio de la organización y la sitúa en el lugar preciso para entablar relaciones con sus grupos de interés. (Para más información sobre esta base de valores, ver Capítulo 7). La naturaleza de la relación que la organización mantiene con los grupos de interés constituye la narrativa organizacional, que aporta valor y la legitimidad sobre la que la organización obtiene su «licencia para operar». La reputación corporativa no la determinan planes de publicidad o posicionamiento, sino la coherencia que existe entre los valores declarados y su puesta en práctica y el juicio que recibe de aquellos con quienes se relaciona. Es la perspectiva comunicativa la que ayuda a que se comprendan estos aspectos y su relevancia se demuestra en el hecho de que si la organización no asume este enfoque, podría llegar a desaparecer.
Notas
1 Existen muchos documentos sobre gestión que resumen la literatura organizacional y de gestión, como Johnson, G., Whittington, R. y Scholes, K. (2010). Exploring Corporate Strategy, 9.ª edición; Harlow: FT Prentice Hall; Grant, R.M. (2010). Contemporary Strategy Analysis, 7.ª edición, Maldon, MA: Wiley-Blackwell; y de Wit, R. y Mayer, R. (2010). Strategy Process, Content, Context, 4.ª edición, Andover: South–Western CENGAGE Learning. Estudios organizacionales consideran las organizaciones como entidades constituidas internamente. El libro de Pugh D.S. y Hickson D.J., (2007) Writers on Organisations. Londres: Sage, compila una selección de los artículos más populares en este ámbito.
2 Tencati, A. y Zsolnai, L. (2009). The collaborative enterprise. Journal of Business Ethics, 85(3), 367-76 (p. 369).
3 Kuhn, T. (2008). A communicative theory of the firm: developing an alternative perspective on intra-organisational power and stakeholder relationships. Organisation Studies, 29(8-9), 1227-54.
4 Ver, por ejemplo, van Riel, C.B.M. y Fombrun, C. (2007). Essentials of Corporate Communication. Abingdon: Routledge; Cornelissen, J. (2011). Corporate Communication, 3.ª edición, Londres: Sage; o Argenti, P. (2014). Comunicación corporativa. Biblioteca Corporate Excellence. Madrid: LID Gestión Empresarial.
5 Putnam, L.l. y Nicotera, A.M. (2009). Building Theories of Organisation: The Constitutive Role of Communication. Londres: Routledge.
6 El libro de Michael Porter Competitive Advantage publicado en 1989 por Free Press es la lectura clásica sobre el tema, pero la colección de 2008 de sus ensayos en On Competition, publicada por Harvard Business Review, reúne sus reflexiones pasadas y actuales.
7 Aunque Birger Wernerfelt instituyó el término «visión basada en recursos», se considera a Jay Barney el impulsor principal de esta teoría. Su primer y muy citado artículo es Barney, J. (1991). Firm resources and sustainable competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120. Se puede ver también en www.youtube.com/watch?v=-KN81_oYl1s.
8 Fiol, C.M. (1991). Managing culture