… в том, что «здесь никого не кидают».
Определите ЧЕТКИЕ ПРАВИЛА и следуйте им. Речь о системе введения в должность, традициях, системе мотивации, правилах и методах контроля. Очень часто эти простые вещи не делаются или откладываются на потом. Результаты самые плачевные, – с большим трудом и за приличное вознаграждение найденный вами дорогостоящий менеджер, устав от неопределенности, покидает компанию, не дав никаких результатов.
Очень важно, чтобы менеджер представлял и продавал ИДЕЮ СОТРУДНИЧЕСТВА С ВАШЕЙ КОМПАНИЕЙ, а не просто продукты или услуги. Менеджер должен полюбить компанию и поверить в нее. Тогда он будет искренен и результаты вас приятно удивят.
Создать СИСТЕМУ МОТИВАЦИИ, осуществлять подбор менеджеров, проводить регулярный контроль должен директор по продажам или начальник отдела продаж. Это звено системы управления часто недооценено в компаниях. Одной из ошибок является привлечение директора по продажам после того, как группа менеджеров по продажам уже набрана. Выйти из такой ситуации можно, но лучше ее избегать, так как это резко, – в два-три раза, – снизит эффективность группы продаж в первый год работы. А это упущенное время = упущенные возможности!
Предположим, что вы поставили себе задачу найти очень успешного менеджера по продажам и сделали это. Вы должны отдавать себе отчет в том, что «звездами» труднее управлять, чем обычными рядовыми сотрудниками. Вот что пишет об этом в своей книге «Работай как шпион: бизнес советы от бывшего офицера ЦРУ» (9) J. C. Carleson: «Теми, кто знает и умеет больше остальных, управлять тяжело. Хорошо это или плохо, но у них есть достаточная уверенность в себе, чтобы спорить с руководством, интеллект для дискуссий и храбрость, чтобы бросать вызов. Все это может затруднить работу менеджера с такими сотрудниками». Это может потребовать от вашей компании новых навыков и умений. Слабый коммерческий директор может войти в состояние конфликта с новым «звездным» подчиненным, а вы будете поставлены перед выбором, – кого из двух ценных сотрудников уволить. Такие ситуации лучше предвидеть заранее и избегать двусмысленности в отношениях. В противном случае вы рискуете растрачивать силы опытных сотрудников на внутреннюю борьбу, вместо баталий с конкурентами.
Итак, роль менеджера по продажам сродни роли разведчика, ведь он – свой среди чужих. При этом он систематически испытывает СТРЕСС. Какие для этого причины?
• НЕХВАТКА ВРЕМЕНИ: материалы на тендер нужно сдать завтра утром, а справка из налоговой все еще не получена и сотрудницы бухгалтерии не имеют никакой мотивации, чтобы сделать эту «чертову справку» как можно скорее;
• НЕХВАТКА РЕСУРСОВ: у нас только один эксперт по системам планирования производства, но он в отпуске именно сейчас;
• ИЗЛИШНЕЕ ДАВЛЕНИЕ СО СТОРОНЫ ТОП МЕНЕДЖЕРОВ, С ОДНОЙ СТОРОНЫ, И ОТСУТСТВИЕ ИХ ПОДДЕРЖКИ, С ДРУГОЙ: для заключения сделки остался последний шаг, – провести встречу их вице-президента с нашим генеральным