8 Fazit
Untersuchungen zeigen, dass Unternehmen mit einem systematischen strategischen Managementprozess im Durchschnitt erfolgreicher sind als Unternehmen, die sich allein auf ihre Fähigkeit verlassen, ad hoc auf Entwicklungen zu reagieren[6] oder die sich ganz auf die Frage kurzfristiger operativer Exzellenz konzentrieren. Deshalb ist es grundsätzlich Unternehmen jeder Größe und Branche anzuraten, sich regelmäßig und systematisch mit ihrer Strategie auseinanderzusetzen und mit diesem Prozess den zukünftigen Erfolg zu unterstützen.
Gleichzeitig muss man sich dessen bewusst sein, dass eine Planbarkeit und Vorwegnahme zukünftiger Entwicklungen nur eingeschränkt möglich ist. Daraus folgt für Unternehmen, dass ein langfristig ausgerichteter strategischer Managementprozess einem Unternehmen zunächst einmal hilft, eine Zukunftsidee zu entwickeln. Durch eine umfassende makroökonomische Analyse der Veränderungen des globalen Umfelds sowie der kundenorientierten Betrachtung des Branchenumfeldes können dann mittelfristige Chancen und Risiken am Markt erkannt werden.
Die interne Analyse nach VRIO ermöglicht es dem Unternehmen festzustellen, ob es mit seinen aktuellen Ressourcen und Fähigkeiten überhaupt in der Lage ist, diese Chancen zu nutzen oder Bedrohungen zu begegnen. Welche Kompetenzen können sich aus der Kombination aus den Unternehmens-Ressourcen und den Fähigkeiten der Organisation ergeben, die es erlauben, sich von Wettbewerbern erfolgreich zu unterscheiden? Was sind die notwendigen Stellschrauben, um Strategien erfolgreich umsetzen zu können?
Eine gute Strategieformulierung hilft, Soll-Ist-Abweichungen schnell zu erkennen und gegensteuern zu können. Die Organisation muss mit Struktur, Unternehmenskultur und Steuerungsinstrumenten sinnvoll auf die Strategie abgestimmt sein. Gleichzeitig müssen sich ein Unternehmen und sein Management aber die Flexibilität bewahren, auch auf unvorhergesehene Ereignisse schnell und adäquat reagieren zu können und seine Strategie zu adaptieren.
Fußnoten:
[1] www.google.com/about/company.
[2] Drucker, P.F. (1974), Management – Tasks, Responsibilities, Practices, New York.
[3] Kotter, J.P./Heskett, J.L. (1992), Corporate Culture, New York.
[4] Porter, M.E. (1980), Competitive Strategy, New York.
[5] Barney, J.B./Hesterly, W.S. (2012), Strategic Management and Competitive Advantage, London.
[6] Miller, C.C./Cardinal, L.B. (1994), Strategic Planning and Firm Performance: A Synthesis of More Than Two Decades of Research, in: Academy of Management Journal, S. 1649-1665.
Theorie und Praxis von Entscheidungsfindung im strategischen Management
Gerald Redinger
| 1 | Inhalte und Charakteristika strategischer Entscheidungen |
| 1.1 | Was sind strategische Entscheidungen? |
| 1.2 | Charakteristika strategischer Entscheidungen |
| 1.3 | Aufbau des Beitrags |
| 2 | Umfeldanalyse |
| 2.1 | Makroumfeld |
| 2.1.1 | Komponenten der Analyse |
| 2.1.2 | Fallbeispiel |
| 2.2 | Branchen und Sektoren |
| 2.2.1 | Attraktivität von Branchen und Sektoren |
| 2.2.2 | Fallbeispiel |
| 2.3 | Mitbewerber und Märkte |
| 2.3.1 | Strategische Gruppen |
| 2.3.2 | Marktsegmente |
| 2.3.3 | Fallbeispiel |