Metáforas del desempeño. Luis María Cravino

Los otros cuadros, por otro lado, explican situaciones no deseadas y/o que requieren atención. En principio, parecería beneficioso para aquel que no logra los resultados y tiene las conductas requeridas ya que se le daría una “segunda oportunidad”, según la expresión de Welch. El mayor castigo estaría sobre aquellos que no cumplen con el cómo.

      Más allá de cualquier discusión ideológica, en la que encontraremos adeptos y opositores, este concepto dual es un principio generalmente aceptado para comprender la gestión del desempeño.

      2. La naturaleza cíclica del desempeño

      La mayoría de los autores que opinan sobre el tema (además de la inmensa cantidad de ejemplos que podemos observar en el mundo real) presentan a la gestión del desempeño como un ciclo continuo de 3 o 4 etapas, como se muestra en el siguiente gráfico.

      La cuarta etapa eventualmente estaría para generar la “mejora continua”, que enlaza la tercera etapa de evaluación con la primera de planificación, cerrando de ese modo el ciclo. Para otros, en cambio, la cuarta etapa es la de las consecuencias: qué sucede en materia de decisiones luego de la etapa de evaluación, o bien la calificación obtenida —dato crucial de esta etapa, que procura sintetizar el desempeño que el colaborador ha tenido en un período determinado—. Tal vez el siguiente gráfico represente mejor la idea expuesta.

      Como se aprecia, la etapa de planificación que se ubica al comienzo del ciclo del desempeño debería ser breve, al igual que la etapa de evaluación al cierre del ciclo. La mayor parte del tiempo corresponde a la etapa de seguimiento.

      Tanto el primer gráfico como el segundo permiten apreciar una particularidad: hay una etapa de evaluación. Esto podría implicar que la gestión del desempeño incluye la evaluación del desempeño, idea que —aclaro esto con intensidad y vehemencia— no comparto. La gestión del desempeño es, entre muchas cosas, un ciclo, y la evaluación del desempeño es, puntualmente, un evento. La gestión del desempeño tiene etapas, una de ellas es la evaluación. Por lo tanto, la gestión del desempeño no es un paraguas inclusivo que cobija bajo su protección a la evaluación del desempeño, sino que la reemplaza de manera superadora.

      3. Los cuatro pisos de la gestión del desempeño

      Me gusta dibujar la gestión del desempeño como un edificio de 4 pisos, todos interconectados, como se presenta más adelante.

TODA LA ORGANIZACIÓN Transmitir de manera formal cuáles son los objetivos principales que procura alcanzar la organización, además de presentar cuáles son las competencias que regulan y orientan el comportamiento. Asegurar el alineamiento organizacional y monitorear el avance del desempeño. Desarrollar mecanismos de aprendizaje organizacional, que se genera a partir de la recolección de evidencias (expresadas como logros y/o comportamientos desplegados). EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS Recolectar información valiosa para organizarla en prácticas (mejora del desempeño, asignaciones, clima y compromiso, disciplina, capacitación, planeamiento del desarrollo, compensaciones, etc.). EL JEFE Definir y organizar las principales prácticas de liderazgo (guiar, desarrollar, dar feedback, reconocimiento, coaching, etc.). Organizar la conversación con sus colaboradores. EL COLABORADOR Comprender qué se espera de él. Desarrollar conciencia de sus logros. Organizar la conversación con su jefe.

      Estos 4 pisos resultan esenciales tanto para expresar las multidimensionales utilidades de la gestión del desempeño, como para aclarar la naturaleza de su complejidad. El hecho de que sus impactos y beneficios se relacionan con diversos planos (organización total, Recursos Humanos, jefe y colaborador) es una de las principales causas por las que se la comprende de manera incompleta y parcial. A mi criterio, el modelo de metáforas que se propondrá en los siguientes capítulos puede contribuir a esclarecer el conocimiento sobre la gestión del desempeño como sistema complejo y multidimensional.

      Propuesta de nombre: un aporte para finalizar el debate sobre la confusión nominativa entre gestión del desempeño y evaluación del desempeño

      McDonald y Smith (1995) realizaron una investigación para demostrar el mayor impacto que tenía la gestión del desempeño por sobre la evaluación del desempeño. Para esto, dividieron a un gran número de empresas en dos conjuntos. Si la herramienta que poseían se montaba sobre un ciclo de planificación, seguimiento y evaluación, se denominaba como “gestión del desempeño” (ya que gestionaba un período de tiempo). Si en cambio era un evento con una sola etapa, debía denominarse “evaluación del desempeño”. Para información del lector, puede decirse que los hallazgos obtenidos por estos autores fueron sumamente contundentes: la gestión del desempeño influye positivamente sobre los resultados económicos de las empresas en mucha mayor medida que el aporte que brinda la evaluación del desempeño.

      En mi tesis doctoral utilicé esta simple taxonomía para probar una hipótesis acerca de la existencia de cierta anarquía u obscuridad semántica en las prácticas organizacionales de empresas privadas de Argentina. Descubrí qué, en la vida real, existían organizaciones que desde el área de Recursos Humanos aplicaban herramientas que planeaban, seguían y evaluaban el desempeño en un período de tiempo, y las llamaban una “evaluación del desempeño”; en tanto que otras empresas aplicaban un simple formulario en el que, mediante un único evento, evaluaban el desempeño, y lo llamaban “gestión del desempeño”. Propongo llamar a las cosas por su nombre, tan sencillo como eso. Inventemos si queremos nombres de fantasía para las herramientas en cuestión, pero si se planea, sigue y evalúa, es una herramienta de “gestión del desempeñó”; si solo se evalúa, es “evaluación del desempeño”. Tan simple como eso.