Таким образом, из-за канонической роли IBM сами айбиэмовцы, их клиенты и общественность в десятках стран оказались застигнутыми врасплох, когда компания в начале 1990-х оказалась на грани гибели. Ее уволенный СЕО, Джон Ф. Акерс, практически ушел в подполье – до конца своих дней он никогда не говорил об IBM на публике. Его преемник, Луис Герстнер-младший, был знаком с культурой IBM со стороны (как клиент); теперь ему пришлось взаимодействовать с подавленными, но боевыми кадрами. Он работал в Nabisco в качестве лидера, выполняющего санацию этой компании, и, придя в IBM, стал объектом шуток, связанных с «куки» («печеньками», которые производила Nabisco). Однако он надеялся, что ему удастся спасти фирму. И он вернул компании ее канонический статус. Впоследствии он говорил, что самой большой проблемой, с которой он столкнулся, была культура IBM, изобретенная Томасом Уотсоном-старшим и его сыном Томасом Уотсоном-младшим, отчасти воспроизведенная персонажем Чарли Чаплина («Маленький бродяга») и раскритикованная сотнями конкурентов, включая Стива Джобса в Apple. Любому сотруднику IBM компания всегда казалась небольшой, потому что в ней было множество личностей – это было скорее собрание фантастических индивидуальностей, нежели безликая корпорация; экосистема с собственной культурой.
Корпоративная культура IBM – важнейший фактор для понимания того, что представляет собой «Голубой гигант». Это также ключ к ответу на главный вопрос, касающийся IBM: как получилось, что у компании, десятилетиями считающейся такой стабильной и надежной, было так много взлетов и падений за ее 130-летнюю историю? История компании от ее истоков, сложившихся в 1880-е, до 1970-х была, в сущности, историей повторяющихся успехов, несмотря на громадные трудности. Однако к концу 1970-х компания вступила в новую эру: теперь она была большой, сложной в управлении и неповоротливой в принятии решений и выполнении своевременных действий, вследствие чего ее последующая история перешла в совершенно иную тональность. Она продолжала расти, сжиматься, реорганизовываться, снова расти и приносить крупные суммы прибыли, одновременно увольняя десятки тысяч сотрудников, причем общественность практически ничего об этом не знала. Как такое возможно? Аналитики предсказывали ее распад начиная с середины 1960-х; они очень громко заявляли об этом в начале 1990-х, а потом – после 2012 года. Тем не менее она удерживалась на плаву, когда эта книга готовилась к печати: окровавленная, анемичная, тяжелая на подъем, с сединой на висках своей корпоративной культуры, но при этом жизнеспособная, набравшая множество молодых сотрудников в разных странах и одновременно избавившаяся от десятков тысяч более пожилых работников, финансово устойчивая и продолжающая оставаться крупнейшим игроком в одной из самых важных отраслей в мире. Опять-таки – как такое возможно? Наша цель – ответить на этот вопрос.
Обзор книги
Я привожу здесь историю IBM от ее истоков до настоящего времени. Я описываю ее продажи, маркетинг,