Это новшество стало мощным визуальным сообщением для всех менеджеров GM. Каждый раз, когда менеджер смотрел на сотрудника, он размышлял, одет ли тот прилично. Если нет, как мне решить этот вопрос? Мы достаточно хорошо знаем друг друга, чтобы общаться по этому деликатному вопросу? Новый дресс-код дал менеджерам возможность (и необходимость) выполнять свои прямые обязанности.
Когда Майкл Овиц возглавил Creative Artists Agency, ведущее агентство по поиску талантов в Голливуде, там отсутствовал дресс-код, несмотря на ряд негласных правил. «В середине семидесятых мы жили в мире, основанном на культуре шестидесятых, когда все носили джинсы и футболки, – вспоминает Овиц. – Вот что мне нужно было перебороть». Он предложил дресс-код, продиктованный культурой авторитета: «Если ты входишь в комнату в элегантном темном костюме, то сразу чувствуешь невероятную силу, авторитет. Если хочешь добиться доверия, то нужно выглядеть соответственно».
Овиц носил элегантные темные костюмы каждый день, подавая пример. Он никогда не просил никого делать то же самое. «Однажды в Лос-Анджелесе был страшный ливень, и некоторые сотрудники пришли в офис в резиновых сапогах и джинсах. Я подошел к одному из агентов и сказал: “Вот так наряд! У тебя сегодня съемки?” Это стало уроком для всех». Овиц поставил перед ним ультиматум: ты предприниматель или клиент? Ты агент мирового класса или начинающий актер? Этот суровый, но негласный подход вскоре изменил культуру агентства, и практически все сотрудники соблюдали дресс-код. «Единственное исключение – музыкальный отдел, потому что музыканты не любят людей в костюмах».
Влияние дресс-кода на культуру оказалось значительным.
Это стало частью нашей этики: мы были стильными, элегантными, консервативными предпринимателями. Это сразу показывало, какой имидж мы создаем, причем нам не приходилось ничего объяснять. Через культуру мы построили свой бизнес и добились уважения.
Манера одеваться – поскольку она сразу бросается в глаза – может стать мощной невидимой силой, определяющей поведение вашей организации. Овиц пришел к следующему выводу: «На культуру больше действует невидимое, чем видимое. Здесь важно сознательное усилие каждого сотрудника».
Привлекайте опыт других лидеров (твою ж мать!)
Когда я возглавлял LoudCloud, нам, чтобы выжить, пришлось перепрофилироваться из честолюбивого облачного сервиса в рутинное софтверное предприятие. После падения доткома и телекома в начале 2000-х годов рынок облачных услуг вмиг сузился с бесконечности до нуля. С трудом преобразовавшись в новую компанию под названием Opsware, мы балансировали на краю софтверного рынка из-за конкурента – BladeLogic. Я понимал, что нам не обойтись без серьезных культурных изменений.
Мы начали с неограниченного спроса и построили культуру, ориентированную на реализацию этого спроса. Иными словами, бросили все силы на развитие, устранение препятствий для роста и достижение лучших условий труда. Чтобы