Eessõna
Marriott asutati 1927. aastal Washington DC-s üheksa baaripukiga kaljaputkana. Talve tulles lisati menüüsse ka soojad toidud. Hiljem kasvas äri üle üheks hotelliks ning seejärel maailma suurimaks hotelliketiks. Mõni aasta pärast seda, kui J. W. ja Alice Marriott oma ettevõttele aluse panid, algas aga suur depressioon, mille survet tundsid kõik Ameerika firmad ja töötajad. Kuidas J. W. ja Alice sellele reageerisid? Nad palkasid ettevõttesse arsti, kindlustades sellega kõigile oma töötajatele ligipääsu tervishoiuteenustele. Miks? Sest nad hoolisid neist. Aga ka sellepärast, et nad soovisid, et nende töötajad oleksid tublid, terved ja hoolitsetud. Nad uskusid, et kui töötajail on ligipääs korralikule meditsiiniteenusele, suudavad nad paremini pakkuda just sellist teenust, nagu nad oma klientidele soovisid.
Meie edukuse aluseks on alati olnud inimkesksus. Me usume, et kui kanname hoolt oma inimeste eest, siis hoolitsevad nemad meie klientide eest ning äri õitseb nagu iseenesest. Isegi pärast 11. septembri terrorirünnakuid New Yorgis, kui meie hotellide külastatavus langes ühe ööga 75 protsendi pealt viiele – hotellid olid klientidest tühjad, kuid töötajatest tulvil –, oli meie esmaseks prioriteediks inimkesksus. Massiliselt koondama hakkamise asemel pakkusime koolitusprogramme, maksime tervisetoetusi ning tegime kõik selle nimel, et kriis meie inimesi võimalikult vähe mõjutaks.
Sellises ettevõttes nagu meie oma – ja tegelikult äris üldse – ei saagi edu saavutada, kui inimesed pole oma tööle pühendunud ja sellega rahul. Meie südameasi on luua niisugune töökeskkond, kus väärtustatakse inimeste unikaalset panust. Marriott on tööandjana pidevalt esimeste valikute hulgas ning ma usun, et see on meie jõupingutuste tulemus.
Inimkeskse töökultuuri edendamine saab alguse juhtimisest. Juhid peavad teed näitama. Nad peavad oma alluvatega käituma, suhtlema ja neid kohtlema sellisel viisil, et nood tunneksid, et neid nähakse, kuuldakse ja väärtustatakse.
Raamatus „Juhi mõtteviis“ on Rasmus Hougaard ja Jacqueline Carter paberile pannud selge teekonna inimkeskse ettevõtte üles ehitamiseks. Selle sõnum juhtidele on eelkõige inimeseks jäämine: meeleteadlikkuse, isetuse ja kaastundlikkuse kasvatamine endas ning seeläbi selliste omaduste arendamine, mis keskenduvad pühendumuse, rahulolu ja tähendusrikkuse saavutamisele – mis kõik viivad ärieduni.
Meeleteadlike juhtidena saame paremini aru, mis tegelikult meie inimestele korda läheb. Oleme keskendunumad, tähelepanelikumad ja uudishimulikumad. See pole alati väga lihtne, aga mina tean küll, mis vahe sellel on, kas ma olen oma inimestele keskendunud või mitte. Mul on mõju ainult siis, kui ma seda olen.
Kui oleme juhtidena isetud ja lähtume eelkõige suurest pildist, mitte oma isiklikest egoistlikest vajadustest, seame eeskujuks kasvamist ja õppimist väärtustava töökultuuri. Isegi praegu, 80ndates eluaastates, on meie juhatuse esimees Bill Marriott alati valmis kuulama. Teda huvitab teiste vaatenurk, mitte pimedalt omaenese uskumustest ja mõtetest lähtumine.
Kui oleme juhtidena kaastundlikud, teavad meie inimesed, et saavad meie peale loota. Kaastundlikkus ei tähenda leebust ja sentimentaalsust, nagu ka see raamat selgelt näitab. Kaastundlikkus on konkreetne ja praktiline. See tähendab õiget käitumist, nagu näiteks majanduslanguse ajal personali hulka arsti kaasamist. Jällegi, kui me päriselt oma inimestest hoolime, hoolitsevad nemad päriselt klientide eest ja äri kannab justkui ise enese eest hoolt.
Paljuski on selles raamatus toodud põhimõtted vastuolus sellega, kuidas enamikku ettevõtetest juhitakse. See mõjub mulle inspireerivalt ning annab ideid, kuidas meie töökultuuri veelgi edasi arendada ja inimkesksemaks muuta. Usun, et kõik juhid ja ettevõtted lõikavad selle raamatu sõnumist suurt kasu.
ARNE SORENSON, Marriott Internationali president ja peadirektor
Sissejuhatus
2015. aasta suvel teatas ülemaailmse kutseteenuseid osutava firma Accenture’i juht Pierre Nanterme, et neil on kavas täielikult ümber kujundada oma tulemustasu süsteem. Ettevõte oli aru saanud, et kuigi süsteem oli aastaid oma eesmärki hästi täitnud, oli see nüüd muutunud täiesti demotiveerivaks. Accenture’i töötajaskond üle maailma oli muutunud. Nende inimesi – nagu ka teie omasid – ei motiveeri enam numbriks olemine tulemuste hindamise skaalal. Selle asemel otsivad tänapäeva töötajad aina rohkem tähendusi, inimlikku sidet, tõelist õnnetunnet. Nende soov siin maailmas on anda oma positiivne panus. Nanterme ja Accenture’i teised juhtkonna liikmed mõistsid, et nende inimlike põhivajaduste rahuldamiseks on neil vaja ettevõtet tõhusamalt juhtida ning oma 425 000 töötajat paremini innustada – rõhudes nende sisemisele motivatsioonile.
Accenture ei ole selles suhtes erand. Samasugune ülemaailmne trend on tuhandete progressiivsete ettevõtete juhtkondades, näiteks Marriottis, Starbucksis ja LinkedInis. Neis ettevõtetes küsitakse endalt: „Kuidas muuta juhtimispõhimõtteid inimlikumaks ning ehitada üles töökultuur, kus nii alluvad kui ka ülemused on rahulolevamad ja pühendunumad?“
Kõiki inimesi kihutavad tagant põhivajadused: tähenduste, õnnetunde, inimlike sidemete otsing ja soov anda ühiskonda oma väärikas panus. See kehtib nii kodus, võõrsil kui ka töö juures. Kuid üks asi on sellest aru saada, hoopis teine asi aga selle järgi talitada. Inimeste sisemise motivatsiooni äratamiseks on vaja selliseid juhte ja ettevõtteid, kes neid vajadusi rahuldada suudaksid. Edumeelsete firmade ja juhtide seas on seda aina rohkem mõistma hakatud ning selle järgi ka tegutsema asutud. Nagu Hispaania Audi Volkswagen Groupi peadirektor Javier Pladevall meile ütles: „Tänapäeva juhtimises tuleb ära unustada juhtimispõhimõtted ja meelde tuletada inimlikkus.“1
„Juhi mõtteviis“ pakub selleks mooduseid. See õpetab, kuidas iseennast, oma töötajaid ja ettevõtteid nõnda juhtida, et leida üles sisemine motivatsioon, ehitada üles tõeliselt inimkeskne töökultuur ja kokkuvõttes saavutada suurepäraseid tulemusi.
Kui tähtis on selles raamatus sisalduv sõnum? Mõelge ise: 2016. aastal leidis McKinsey & Company rohkem kui 52 000 juhi seas läbi viidud uuring, et 86 protsenti neist pidas end sütitavaks ja eeskujulikuks juhiks.2 Aga see on karjuvas vastuolus sellega, kuidas alluvad oma juhte hindavad. 2016. aastal Gallupi poolt läbi viidud töötajate pühendumusuuringus leiti, et 82 protsenti neist ei pea oma juhte üleüldse inspireerivaks. Õigupoolest leidis sama uuring, et ainult 13 protsenti tööjõust üle maailma pidas end tööle pühendunuks, samas kui 24 protsenti väitis, et tunnevad end täielikult mittepühendununa.3
See näiline hea juhtimise nappus pole tingitud juhtide vähestest pingutustest. Hiljutise aruande põhjal investeerivad ettevõtted üle maailma juhtimiskoolitustesse umbes 46 miljardit dollarit aastas.4 Niisuguste pealtnäha kesiste tulemuste jaoks on see väga suur summa. Kus siis asjad vale pöörde võtavad?
Osaliselt on see süsteemi viga. Berkeley California ülikooli psühholoogiaprofessori Dacher Keltneri uurimuse kohaselt hakkavad paljud juhid võimutunde suurenedes oma häid omadusi minetama. Juhtide puhul on madalama astme töötajatest kolm korda suurem tõenäosus, et nad segavad oma kolleegide jutule vahele, tegelevad koosoleku ajal korraga mitme asjaga, tõstavad häält ja solvavad teisi. Samuti leidis Keltner, et juhid käituvad teistest sagedamini ebaviisakalt, isekalt ja ebaeetiliselt.5 Ja see küll meie kõigi ühist sisemist motivatsiooni ei kõneta.
Kuigi see 46 miljardit dollarit, mis juhikoolitusprogrammidele kulutatakse, võib tõsta juhtide efektiivsust – vähemalt selles osas, mis puudutab rangelt ärilist edu –, on vaja ka midagi enamat: juhtimist, mis tõesti arvestab töötajatega, on päriselt inimlik ja rahuldab neid põhivajadusi, mis igal töötajal on.
Ja see saab alguse juhi mõtteviisist.
Juhtimisvisionäär Peter Drucker on öelnud: „Teisi ei saa juhtida, enne, kui ei juhita iseennast.“6 Kui see tõele vastab, on enamik juhtimiskoolituse programme asjast valesti aru saanud. Suurem osa juhtimiskoolitustest keskendub teemadele nagu strateegia, inimeste juhtimine ja rahandus. Kuid Druckeri arvamuse kohaselt lähenetakse asjale sel juhul tagumisest küljest ja jäetakse esimene pool tähelepanuta. Nagu alustataks maja ehitamist katusest.
Meie