Однако случай TCS представляется особенно интригующим с учётом исторической динамики. Основанная в 1968 году как часть Tata Group, TCS быстро вышла на глобальный уровень и в последние десятилетия XX века стремительно росла, выделяясь среди конкурентов масштабами, выгодной структурой издержек, автоматизацией, ориентацией на создание интеллектуальной собственности и «неизбыточной» моделью «фабрики услуг», которую она же первая и внедрила. К 2001 году TCS добилась статуса великой организации в традиционном понимании этого выражения – её рентабельность достигла почти 30 %, а выручка – 690 млн долл. США[7]. Казалось, TCS должна была сильно пострадать от глобального финансового кризиса и его последствий, в особенности с учётом замедления экономического роста в Индии и других развивающихся странах, а также из-за утраты преимущества в масштабах, которое обеспечивала применяемая ей индустриализированная модель оказания услуг в сфере программного обеспечения. Однако компания продолжала процветать, и не из-за того, что твёрдо держалась стратегий, изначально способствовавших её успеху, но потому, что её руководители нашли новые. На протяжении последних двух десятилетий компания пережила не одну трансформацию, адаптируясь тем самым к радикальным изменениям внешней среды и становясь всё более гибкой и стрессоустойчивой. Плоды этих усилий особенно отчётливо проявились в 2020 году, когда в период пандемии COVID-19 TCS смогла продолжать работу с минимальными сбоями.
В частности, компания пересмотрела отношения с клиентами и предложила им обширный портфель современных высокотехнологичных услуг, который не зависит от их местонахождения[8]. TCS трансформировала впервые созданную ею же не привязанную к конкретным регионам, экономичную и масштабную сеть доставки. Вместо этого она создала