Фирма с размытым клиентским фокусом, не контролирующая клиентский сервис, оказывается в dead circle (ловушке неопределенности) – ситуации снижающейся прибыли и отсутствия стратегических перспектив. Что же касается стратегического подхода к персоналу, то здесь речь идет о том, чтобы уйти от традиционных методов, основанных на организационных структурах, штатных расписаниях и «доверии», а руководствоваться компетенциями. Постоянное переосмысление того, какие компетенции необходимы вашим сотрудникам, развитие этих компетенций, правильный подход к их созданию внутри организации – крайне важный компонент успеха.
Подход «Золотого колеса» позволяет компании наладить постоянный процесс стратегического развития и с помощью серии стратегических сессий и постоянного мониторинга результатов реализовывать его постепенно, адаптируя под изменение рыночной конъюнктуры. Другими словами, «Золотое колесо», постоянно вращаясь, дает вам возможность развивать клиентоцентричную модель – с идеальными продуктом и персоналом, при этом не совершая дорогостоящих ошибок.
Эта книга, надеюсь, поможет вам построить более сбалансированный бизнес, распределив задачи менеджмента между стратегическим развитием и рутиной, а также подготовиться к следующему кризису и преуспеть.
Глава 1. Текучка и кризис
В этой главе: чем опасна текучка. Как текучка перерастает в кризис.
Помню, я часто не мог дозвониться до своих клиентов из-за того, что они постоянно были «на совещаниях». Совещания, подготовка презентаций, отчетов, анализ выполнения месячного плана продаж, тактические «стычки» с другими отделами – ничего не напоминает? Из таких событий в большинстве своем состоит жизнь современного руководителя. И это при том, что нынешние технологии дают возможность получить впечатляющие результаты в отношении глубины аналитики и визуализации данных.
Вместе с тем, кажется, что все эти современные «фишки» только добавляют работы менеджерам. Помню, мы работали с большим металлургическим холдингом, где менеджмент был с головой погружен в ежемесячный анализ и прогнозирование, сравнение данных с показателями прошлого периода, с бюджетом. Необходимость объяснения мельчайших отклонений заставляла готовить все новые отчеты. В результате сами совещания длились иногда целый рабочий день, а подготовка к ним требовала работы нескольких отделов.
Другой пример – текущая ситуация с онлайн-совещаниями. Во многих компаниях переход на удаленную работу дается крайне нелегко: менеджменту кажется, что сотрудник, находясь дома, только и делает, что ест, спит и смотрит телевизор. И вот начинаются