по всей стране, набирая десятки тысяч сотрудников. Она отчаянно нуждалась в компетентных амбициозных руководителях, которые могли бы управлять новым персоналом, а также воспроизводить и отлаживать во вновь открытых офисах существующие бизнес-процессы. В 1956 году Роберт Гринлиф, отвечающий в AT&T за исследовательские проекты в области менеджмента, для изучения управленческих навыков сотрудников пригласил Дугласа Брея – доктора психологии Йельского университета. Гринлифа интересовало, как развиваются жизнь и карьера менеджеров AT&T в течение длительного времени и насколько эффективны вложения в программы по развитию лидерства. Для решения поставленной задачи Брей решил провести многолетнее исследование: изучив опыт использования ассессмент-центров, он разработал трехдневную процедуру оценки, после прохождения которой сотрудники должны были повторно оцениваться через восемь, а затем через двадцать лет. Первые эксперименты по прогнозированию успешности менеджеров оказались удачными, и компания AT&T поручила Брею адаптировать программу для массового применения, а также для того, чтобы ее могли проводить не профессиональные психологи, а предварительно обученные менеджеры. Компания построила отдельное здание, назвав его The Assessment Center (Центр оценки). Сам метод был упрощен. За несколько лет AT&T оценила более 100 тысяч человек. Параллельно в рамках большого многолетнего исследования была проанализирована эффективность процедуры отбора и обучающих программ.
Вот некоторые результаты анализа. В 1956 году AT&T открыла новое подразделение Bell в Мичигане, в ходе набора персонала внешние консультанты оценили 422 кандидата. После этого всех претендентов приняли на работу. При этом никто в Bell не имел доступа к данным оценки. Через семь лет AT&T провела корреляционное исследование и сравнила два ряда показателей: оценку потенциала каждого сотрудника и количество его продвижений по карьерной лестнице. Результаты исследования представлены в табл. 1.1.
Табл. 1.1. Результаты исследования, проведенного компанией AT&T
Цифры, приведенные в этой таблице, могут показаться недостаточно впечатляющими, но попробуйте взглянуть на них глазами людей, увидевших их в начале 1960-х. Методы, которые в то время использовались для оценки потенциала сотрудников, зачастую не вызывали доверия – ведь объективных данных, подтверждающих их валидность для прогноза будущей успешности кандидатов, просто не существовало. Если мы подсчитаем количество сотрудников с высоким потенциалом, более одного раза продвинувшихся по службе, то получим впечатляющий показатель – 96 %. Надо сказать, что скорость изменений в начале 1960-х была куда меньшей, чем сегодня, и получить одно повышение за пять лет считалось настоящим достижением. Столь высокий процент продвижений в целом по подразделению можно объяснить разве что бурным ростом рынка телефонных услуг. Что еще мы можем увидеть в таблице? Подавляющее большинство –
