Такая ситуация вынуждает руководителей и специалистов холдинга всегда держать в поле зрения три плана:
• «юридические лица холдинга – внешняя среда»;
• «взаимодействие юридических лиц между собой внутри холдинга»;
• собственно бизнес: внутренняя модель фирмы, ее бизнес-процессы.
При взаимодействии каждого юридического лица с субъектами внешней среды (контрагентами, органами государственной власти, контролирующими организациями и т. п.), а также с юридическими лицами своего холдинга необходимо строго соблюдать все требования законодательства.
Функциональная модель холдинга является его внутренней средой и пока законодательно не регулируется, что позволяет выстраивать бизнес-процессы, учитывая при этом различные аспекты взаимодействия юр. лиц внутри холдинга.
Бывают компании, в которых у руководителей нет четкого понимания, что такое их компания как группа юридических лиц. Поэтому материалы и товары с легкостью и без особой необходимости перемещают между юридическими лицами холдинга как между складами одного юридического лица.
При этом не учитывают множества факторов, в том числе, например, величину лимита доходов при упрощенной системе налогообложения.
В итоге без нужды преждевременно выбирают установленный лимит, платят больше налогов и получают проблему перехода на обычную систему налогообложения.
Есть еще интересное явление – во всем мире бизнес стремится к узкой специализации, тесной работе с подрядчиками и смежниками.
В России же наоборот – создаются холдинги, в которых «все свое»: собственный банк, кадровое агентство, логистическая компания и т. п.
Недавно появилась информация, что один из крупных российских ритейлеров зарегистрировал свою собственную энергосбытовую компанию для обеспечения электрической энергией своих подразделений.
Матричная структура
Для эффективной работы фирмы рекомендуется применять элементы матричной структуры – создавать рабочие группы для решения отдельных задач или выполнения проектов.
В состав рабочей группы входят сотрудники разных подразделений, один из них назначается руководителем и отвечает за работу группы и получение результата.
Создание рабочей группы оформляется приказом, в котором обозначается цель создания и сроки выполнения проекта, утверждается состав рабочей группы.
Рабочая группа с определенной периодичностью проводит совещания, на которых контролируется ход выполнения проекта.
По окончании работы или после выполнения проекта рабочая группа расформировывается.
Такой способ работы удачно компенсирует недостатки жесткой функциональной модели, скованной иерархией и разделяющей сотрудников по отдельным подразделениям, позволяет более эффективно решать комплексные задачи.
Регламент работы