See teema on väga lai, ning kui ütlesin Steve’ile, et tahan kirjutada raamatu, mis muudaks lugeja suhtumist juhtimisse ja tooks kaasa vähemalt ühe olulise käitumismuudatuse ning mille saaks ühe lennu jooksul kaanest kaaneni läbi lugeda, siis hakkas ta naerma ja küsis: „Kas see on lend Houstonist Singapuri?“ Ta teab, et see on pikim lennureis, mida ma olen kogenud (Moskva oli alles poolel teel). Ma naersin ja ütlesin: „Ei, New Yorgist Los Angelesse, lühikese viivitusega.“
Julged juhid ja südikad kultuurid
Mulle on ikka öeldud: „Kirjuta seda, mida sa lugejana vajad.“ Mida mina juhina vajan ja mida iga juht, kellega olen viimastel aastatel koostööd teinud, on minult küsinud, on praktiline käsiraamat, mis aitaks raamatutest „Suur julgus“ ja „Tõusta tugevana“ saadud õppetunnid töösse rakendada. Isegi raamatus „Kartmatult kõnnumaal“ on mõned õppetunnid, mis võivad aidata meil luua tööl kuuluvuse kultuuri. Kui olete neid raamatuid lugenud, siis olge valmis leidma siit mõnd juba tuttavat õppetundi koos uue konteksti, lugude, vahendite ja tööelust võetud näidetega. Kui te pole neid raamatuid lugenud, siis sellest pole midagi. Ma selgitan kõike, mida teil on vaja teada.
Selles raamatus kirjeldatud keel, tööriistad ja oskused nõuavad julgust ja tõsist harjutamist. Ometi on need selged ja ma usun, et kättesaadavad ja kasutatavad igaühele, kes seda raamatut käes hoiab. Julge juhtimise teel seisvad tõkked ja takistused on tegelikud ja mõnikord karmid, ent ma olen õppinud nii oma teadustööst kui ka elust, et kuni me anname neile nime, säilitame uudishimu ja oleme kohal, ei ole neil jõudu takistada meid julge olemast.
Tegime mu veebilehele brenebrown.com selle raamatu alamlehe, kust võite leida materjale, sealhulgas tasuta allalaaditava töövihiku, mis on mõeldud kõigile, kes tahavad seda raamatut rohkem ellu rakendada. Soovitan seda soojalt. Juba raamatu „Tõusta tugevana“ tarvis tehtud uurimistööst saime teada, et info liigub peast südamesse käte kaudu.
Sealt leiate ka juhtimisraamatute soovitusi ja rollimängude videoid, mida võite vaadata julguse kasvatamise protsessi osana. Videod ei asenda asja praktikas rakendamist, aga annavad teile ettekujutuse, kuidas see võib välja kukkuda, kus võib ette tulla raskusi ja kuidas uuesti alustada, kui olete paratamatult teinud mõne vea.
Peale selle leiate veebilehelt raamatus käsitletud mõistete, oskuste ja vahendite nimekirja. (Nimekirjas sisalduvad terminid on raamatus rasvases kirjas.)
Takistustes peitub lahendus
Alustasime tippjuhtide intervjueerimist järgmise küsimusega: Mis, kui üldse miski, vajab tänapäeva juhtimisviisis muutmist, et juhid oleksid edukad keerukas ja kiiresti muutuvas keskkonnas, kus puutume kokku pealtnäha ületamatute katsumuste ja ammendamatu innovatsioonivajadusega?
Intervjuudest koorus välja üks läbiv vastus: me vajame julgemaid juhte ja südikamaid kultuure.
Kui asusime lähemalt uurima, miks on vaja julgemat juhtimist, siis võttis meie uurimistöö kriitilise suuna. Sellele ei leidunud ühtainsat vastust. Saime ligi 50 vastust ja paljud neist ei seostunudki esmapilgul julgusega. Juhid rääkisid kõigest: kriitilisest mõtlemisest, info sünteesimise ja analüüsimise võimest, usalduse ülesehitamisest, haridussüsteemide ümberkorraldamisest, innovatsiooni inspireerimisest, keset kasvavat polariseerumist ühise poliitilise lähtepinna leidmise vajadusest, raskete otsuste tegemisest ning empaatia ja suhete ülesehitamise tähtsusest masinõppe ja tehisintellekti kontekstis.
Meie aga koorisime oma mõttelist sibulat edasi, küsides: Kas võiksite nimetada kindlad oskused, millele teie meelest julgelt juhtimine tugineb?
Mind üllatas, kui raske oli katsealustel sellele küsimusele vastata. Veidi alla poole intervjueeritud juhtidest rääkisid esialgu julgusest kui isiksuseomadusest, mitte oskusest. Tavaliselt vastasid nad sellele oskuste küsimusele: „Sul kas on see või ei ole.“ Meie aga uurisime edasi ja proovisime leida jälgitavaid käitumisviise: Mismoodi see välja näeb, kui sul see on?
Veidi üle 80 protsendi juhtidest, nende seas need, kes uskusid, et julgus on käitumuslik, ei osanud määratleda kindlaid oskusi, küll aga oskasid kohe kirglikult rääkida problemaatilisest käitumisest ning usaldust ja julgust õõnestavatest kultuurinormidest. Õnneks on põhimõte „Alusta sealt, kus inimesed on“ nii teaduspõhiste teoreetiliste uuringute kui ka sotsiaaltöö alus ning just täpselt seda ma teen. Olgugi et ma veedan palju aega, püüdes mõista teekonda, veedan ma kümme korda rohkem aega uurides, mis teed takistab. Näiteks ei kavatsenud ma esialgu hakata uurima häbi. Tahtsin mõista sidemeid ja empaatiat. Kui sa aga ei mõista, kuidas häbi võib sidemed sekundi murdosa jooksul lõhkuda, ei adu sa tegelikult sidemeid. Esialgu ei kavatsenud ma ka haavatavust uurida. Juhtumisi on see aga suur takistus, mis seisab ees peaaegu kõigel, mida oma elult ootame, eriti julgusel. Marcus Aurelius on õpetanud: „See, mis teel ees seisab, aitab sellel teel edasi.“10
Toon välja kümme käitumis- ja kultuurinormi, mis kogu maailma juhtide meelest meid organisatsioonides tõkestavad.
1 Me väldime raskeid vestlusi, sealhulgas ausa ja produktiivse tagasiside andmist. Osa juhte seostas seda julguse nappusega, teised oskuste nappusega ja jahmataval kombel võtsid enam kui pooled jutuks kultuurinormi „olla kena ja viisakas“, mis toimib otsekui raskete vestluste vältimise ettekäändena. Olgu põhjuseks mis tahes, kuid andmed näitasid üheselt, et seesuguse vältimise tulemus on selguse puudus, usalduse ja kaasatuse vähenemine ning problemaatilise käitumise kasv, sealhulgas passiiv-agressiivne käitumine, tagarääkimine, ohter varukanalite kaudu suhtlemine (ehk „koosolek pärast koosolekut“), klatš ja nn silmakirjalik jah-sõna (kui ütlen silmast silma jah, aga selja taga ei).
2 Selle asemel et pühendada mõistlikult aega muutuste ja pööretega kaasnevate hirmude ja tunnete ette teadvustamisele ja nendega eos tegelemisele, kulutame hiljem mõttetult aega probleemse käitumise ohjamise peale.
3 Sidemete ja empaatia puuduse tõttu kahaneb usaldus.
4 Mitte küllalt inimesi ei võta muutuvate nõudmiste ja ammendamatu innovatsioonivajaduse täitmiseks arukaid riske, ei genereeri ega käi välja julgeid ideid. Kui on levinud hirm, et proovimise ja läbikukkumise tõttu või isegi radikaalse uue idee väljakäimise tõttu võidakse sind süüdistada või naeruvääristada, ei tasu midagi paremat oodata kui status quo’d ja rühmamõtlemist.
5 Me takerdume tagasilöökidesse, pettumustesse ja läbikukkumistesse ning laseme neil end määratleda ning selle tulemusel mitte ei suuna ressursse asja heastamisse, et kliendid, võtmeisikud või seesmised protsessid ei kannataks, vaid kulutame liiga palju aega ja energiat nende meeskonnaliikmete rahustamise peale, kes kahtlevad oma panuses ja väärtuses.
6 Liiga palju häbistamist ja süüdistamist, liiga vähe vastutamist ja õppimist.
7 Välditakse erinevustest ja kaasatusest rääkimist, sest kardetakse jätta valet muljet, öelda midagi valesti või eksida. Mugavuse eelistamine rasketele vestlustele on privilegeerituse sünonüüm, see kahjustab usaldust ja triivib meid eemale tähendusrikkast ja kestvast arengust.
8 Kui miski läheb valesti, siis kiirustavad inimesed ja meeskonnad rakendama ebaefektiivseid või ajutisi lahendusi, selle asemel et jääda probleemi tuvastama ja lahendama. Kui parandame valet asja ja valel põhjusel, siis kerkivad samad probleemid ikka ja jälle pinnale. See on kulukas ja demoraliseeriv.
9 Organisatsiooni väärtused on ähmased ja tähistavad pigem püüdlusi kui tegelikku käitumist, mida saab õpetada, mõõta ja hinnata.
10 Perfektsionism ja hirm takistavad inimesi õppimast ja kasvamast.
Arvan, et enamik meist tunneb seda nimekirja vaadates kiiresti ära mitte ainult organisatsiooni ees seisvad katsumused, vaid ka omaenda seesmised raskused, mis takistavad ebamugavust taludes tegutsemast ja juhtimast. Need võivad olla töökäitumise ja organisatsioonikultuuri probleemid, aga kõigi nende taga peituvad sügavalt inimlikud teemad.
Kui