A manera de cierre, se presentan algunas consideraciones finales sobre la GTH. Un conjunto de desafíos para continuar construyendo la GTH, desde el rol que cada uno despliega.
Una mención especial requiere el tema de los destinatarios de este libro. Estas páginas podrán resultar de utilidad a todas las personas que, en un contexto organizacional, están involucradas en la GTH. Desde los profesionales del área de recursos humanos, pasando por todas las personas –de diferentes niveles jerárquicos– con equipos de colaboradores a cargo, hasta los propios trabajadores, interesados en que sus talentos puedan ser desplegados en todo su potencial.
Las organizaciones son las personas que las integran, son los talentos que esas personas desarrollan para agregar valor a la organización, y también fortalecer su propio desarrollo. El gran desafío es la gestión para desplegar ese talento humano.
1- Glasser, en su aplicación de la teoría de la elección a la educación, plantea una pirámide en la que identifica porcentualmente cómo se producen los procesos de aprendizaje. Señala que una persona aprende el 10% de lo que lee, mientras que aprende el 70% de lo que discute con otros (preguntar, dialogar, debatir, compartir), y el 80% de lo que hace (aplicar, utilizar, planear, organizar, analizar, verificar).
CAPÍTULO 1
EL TALENTO HUMANO Y EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL: LAS TENDENCIAS DE CAMBIO
¿Por qué actualmente hablamos tanto del tema del talento? En principio porque se ha producido una gran transformación en el mundo del trabajo que impacta tanto en las organizaciones como en los trabajadores. Esta transformación se da alrededor de, al menos, dos grandes hitos: la globalización y la tecnología. Con dichos cambios se produce el agotamiento de los modelos de producción rígidos, dando lugar al surgimiento, frecuentemente de la mano de innovaciones tecnológicas, de nuevas formas flexibles de organizar el trabajo. Asimismo, se evidencia un retraimiento de la división técnica del trabajo en las empresas, lo cual da lugar a la aparición de la demanda de nuevas calificaciones por parte de los empleadores (Frassa, 2008). Tanto los modelos productivos, como las estrategias de gestión y las modalidades de trabajo se transformaron (Luci, 2011).
La globalización ha implicado que el contexto organizacional sea diverso, cambiante y complejo. Algunos de los desafíos que enfrentan actualmente las organizaciones, derivados de este contexto, son:
• Clientes más exigentes, con requerimientos más complejos y elevados en términos de calidad ya que no solo buscan, como antes, satisfacción, sino que además buscan el deleite (Cravero & Conrero, 2013).
• Mayor complejidad de los servicios que se ofrecen, en parte derivado de las nuevas exigencias de los clientes. Ya no es posible prestar un servicio masivo, igual para todos, y de la misma manera a lo largo del tiempo, sino que se deben pensar en una gama de alternativas de servicio que respondan a las necesidades específicas de clientes casi individualizados.
• Doble necesidad de especialización e integración, ya que por un lado, las organizaciones deben especializarse para prestar servicios cada vez más específicos para atender demandas de clientes más fragmentadas, y, por otro lado, deben mantener un funcionamiento integrado que les permita aprovechar sinergias para alcanzar la finalidad de la organización.
• Necesidad de gestionar el cambio y la innovación frente a la incertidumbre respecto de los nuevos desafíos que irán surgiendo, la mayoría de ellos difíciles de prever.
• Estructuras flexibles para superar los diseños mecanicistas, altamente formalizados, centralizados y con una alta complejidad vertical, que resultan ineficientes para este contexto. Las organizaciones requieren estructuras más horizontales y que puedan adaptarse rápidamente a las necesidades cambiantes, es decir, diseños más contingentes y en red (Frassa, 2008).
Respecto de la tecnología, entendida como el conjunto de herramientas, sistemas, y procesos que ayudan a desarrollar las tareas que desempeñan las personas, ha ofrecido y ofrece nuevas formas de producción de bienes y servicios, así como también nuevas interacciones entre las personas que dan vida a las organizaciones.
La contribución de nuevas tecnologías hizo viables variadas innovaciones organizacionales (just in time, células de trabajo, calidad total, trabajo remoto), al mismo tiempo que las nuevas tendencias de gestión organizacional reorganizaron la gestión del trabajo (organización por proyectos, modelos de competencia, individualización de las trayectorias, evaluación personalizada de objetivos) (Castel, 2003).
Estos cambios han implicado que lo que la organización espera que aporte un trabajador para alcanzar sus fines ya no sea el esfuerzo físico, o una determinada técnica o destreza para realizar una tarea específica, sino que su principal valor es su capacidad de pensar, analizar, encontrar soluciones a los problemas de manera creativa, es decir, generar valor (Schweyer, 2004).
Los modelos clásicos para predecir la mejor adecuación de la persona a una tarea, centrados en los conocimientos adquiridos con la educación formal, y avalados por las certificaciones que proveía el sistema educativo, comenzaron a ser poco efectivos.
No obstante, se reconoce la importancia de la educación formal para preparar a las personas para el mundo del trabajo. De hecho, el nivel de educación asociado a la potenciación del TH es el fundamento del despliegue económico de países como Japón, Corea del Sur y China que transformaron su economía a través de la educación (Mejia-Giraldo, Bravo-Castillo & Montoya-Serrano, 2013). Sin embargo, se observan grandes dificultades en la articulación entre el mundo de la educación y el mundo del trabajo.
El enfoque de competencias que conocemos hoy intenta cerrar el tradicional abismo entre, por un lado, la calificación entendida como un acervo de conocimientos y habilidades, y por el otro, el desempeño concreto requerido en la organización. Más aún, los modelos de competencia buscan establecer la relación explícita que se establece entre un conjunto de atributos personales (conocimientos, habilidades, actitudes, conductas) y el resultado o desempeño requerido.
Mertens (1998), en una aproximación del concepto de competencia en términos comparativos con el concepto de calificación, distingue la calificación de una persona y la competencia. La calificación tiene que ver con el conjunto de conocimientos y habilidades que se adquieren durante los procesos de socialización (incluye los espacios no escolares) y formación, (particularmente formal). Por su parte, la competencia refiere únicamente a ciertos aspectos del acervo de conocimientos y habilidades, es decir, los necesarios para llegar a ciertos resultados exigidos en una circunstancia determinada. La competencia involucra una parte de la capacidad de la persona, es decir, aquella capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado. Según el autor, la competencia implica por un lado, un conjunto de atributos de la persona –que no se limitan al conocimiento, sino que incluyen las habilidades, actitudes, comunicación y personalidad– y por otro, una relación explícita entre esos atributos y el resultado o desempeño requerido (2).
Sin embargo, existen múltiples y variadas definiciones en relación a los diversos enfoques de competencia. Vargas Zuñiga (2004) los diferencia en tres:
1. Un enfoque concibe la competencia como la capacidad de ejecutar las tareas.
2. Otro enfoque la concentra en atributos personales.
3. Un tercer enfoque, denominado “holístico”, incluye a los dos anteriores.
Esta distinción entre calificación, –asociada al conocimiento–, y competencia –vinculada al conocimiento en acción que genera valor–, es central para encauzar cualquier acción de desarrollo del talento en las organizaciones, ya que la identificación y valoración de competencias constituyen el insumo básico para la gestión del talento.
Desde otra perspectiva, Jericó (2008) presenta un esquema (Figura 1)