Независимо от того, являемся ли мы фрилансерами, у которых нет защиты и поддержки работодателя, или состоим в штате и просто работаем удаленно, сам способ нашей работы изменился. В статье «Процветание в условиях гиг-экономики» три профессора, специализирующихся на организационном поведении, – Джанпьеро Петрильери, Сьюзен Эшфорд и Эми Вжесневски – рассказывают о своем исследовании внештатных сотрудников, призванном выяснить, что необходимо для достижения успеха при самостоятельной работе. Они обнаружили, что наиболее эффективные независимые работники «культивируют четыре типа контактов – связанные с местом пребывания, с повседневными делами, с получением выгоды и личностные, – которые помогают им спокойно переносить эмоциональные взлеты и падения в процессе работы и получать энергию и вдохновение от своей свободы». Такое разделение на ключевые зоны поможет вам сохранить мотивацию, повысить производительность и внимание, а также избавит от ощущения отверженности и изоляции.
Меняется не только то, как мы работаем в качестве отдельно взятых индивидуумов. Сам контекст, в котором эта работа протекает, и наши организации – не важно, растут они или нет, – тоже изменился. В статье «Как нам выжить в экономике хабов» приводится перспективное исследование места бизнеса в обществе. Компании-хабы, такие как Alibaba, Apple и Amazon, представляют реальную ценность для пользователей, но, кроме того, данные и мощь сконцентрированы в руках нескольких крупных игроков, использующих весьма небольшую часть рабочей силы. Профессор Гарвардской школы бизнеса Марко Янсити и его коллега Карим Лакхани утверждают, что хабы продолжат захватывать все новые отрасли, еще больше наращивая мощь. «Чтобы оставаться конкурентоспособными, компаниям придется по-разному использовать свои активы и возможности, трансформировать свой основной бизнес, развивать новые способы получения дохода и определять области, которые можно защитить от вторжения хабов и других компаний, вытесненных из своих секторов экономики».
Еще один свежий взгляд на старую проблему можно найти в «Руководстве для лидера по корпоративной культуре». Согласно общепринятой точке зрения, лидеры должны создавать и менять стратегию, но не культуру, которая укоренилась, незыблема и «бросила якорь в невербальном поведении, мышлении и социальных моделях». Это не так, заявляют профессор Гарвардской школы бизнеса Борис Гройсберг и его соавторы. Они утверждают, что возможно изменить культуру вашей компании, но сначала вы должны понять, как она работает. Интегрировав результаты более чем 100 наиболее распространенных