Такое решение удовлетворяет партнера, руководителя банка, руководителя и сотрудников отдела, а также не противоречит интересам самой сотрудницы: ей, в принципе, все равно, где именно работать, – в этом или ином отделе. Остается только заручиться поддержкой руководителя одного из смежных отделов (лучше после того, как вариант решения согласован с вице-президентом).
РЕЗЮМЕ Приведенный пример показывает возможность использования карты-схемы отношений для анализа ситуации и принятия решения. Мы с вами явно видим, что любое решение стоит принимать только после того, как выяснены:
а) все явные и неявные участники ситуации, а также их функциональные и смысловые связи;
б) интересы каждого участника ситуации (в отношении друг друга и данной ситуации);
в) ресурс каждого участника ситуации (с точки зрения управления данной ситуацией и ее участниками);
г) история разворачивания событий на момент, предшествующий обращению за советом или помощью.
Логика анализа конфликтных ситуаций (на примере «Банковской истории») такова.
● Выявить всех участников ситуации, составив карту-схему конфликта.
● Перечислить все возможные варианты действий.
● Зафиксировать критерии решения ситуации: к объективным критериям могут относиться временные и ресурсные ограничения, к субъективным – возможность персонального влияния главного героя на других участников, а также цель главного героя. Вопрос: «Что вы хотите в данной ситуации?» – один из ключевых в «раскрытии» конфликта, он во многом определяет выбор того или иного варианта действий. В нашей ситуации на этот вопрос руководитель отдела ответил: «Мне важно сохранить коллектив в рабочем настрое, а эта девушка своим отношением к работе рушит то, что я создавал несколько лет. Поэтому я хочу, чтобы ее не было в моем отделе»…
● Ранжировать варианты в соответствии с заданными критериями.