«Политика открытых дверей» – пассивный подход. А здесь нужна именно активная и надежная коммуникация. Много ли найдется спортивных начальников, которые организовали анонимные опросы своих подопечных спортсменов с конкретными пунктами относительно шельмования, травли или насильственных действий? А вдруг игрок, обеспокоенный возможностью непопадания в основной состав, использует анонимный опрос, чтобы выдвинуть ложные обвинения? Разумеется, такое возможно. И если это единичный случай, то так к нему и нужно относиться. Но если спортивные начальники любого ранга увидят, что одинаковые обвинения исходят от значительной части спортсменов, то смогут провести расследование и принять соответствующие меры.
Сперва уточню у босса
Некоторые сотрудники заходят в открытую дверь без какой-либо опаски. И проблема с ними как раз в том, что они хотят переступать ее порог постоянно. Желание делиться любыми своими проблемами, идеями и решениями с начальством делает этих людей чрезмерно зависимыми от руководства. По сути, они уже боятся принимать большую часть решений, не заручившись предварительно мнением вышестоящего начальника.
Легендарный наставник топ-менеджеров Маршалл Голдсмит рассматривает причины этого в эссе, написанном для журнала Harvard Business Review. Голдсмит отмечает, что сотрудники знают свою работу лучше, чем кто-либо еще в организации. Но далеко не каждого из них устраивает необходимость принятия решений:
Раскрепостить человека, просто наделив его ответственностью и правом принятия решений, невозможно. Люди должны раскрепоститься сами. Ваша задача в том, чтобы создать и поддерживать благоприятствующую принятию решений среду и дать сотрудникам соответствующие инструменты и знания для самостоятельного принятия решений и проведения их в жизнь. Таким образом вы поможете сотрудникам достичь уверенности в собственных силах.
Зачастую политика открытых дверей представляет из себя легкую (и неэффективную) подмену усилий по обучению персонала и должному вниманию, которое следует ему уделять. А когда людей учат принимать верные решения и предоставляют им необходимый для этого инструментарий, они именно так и поступают. Напротив, отдав предпочтение политике, позволяющей обращаться к вам когда угодно, вы будете сдерживать развитие своих людей в целом и их способности принимать решения в частности.
Ник, менеджер одной семейной компании из Австралии, попытался модернизировать существовавшую в ней культуру в числе прочего путем введения политики открытых дверей. Вот как он описывает результаты:
Я работал по 70 часов в неделю, ведь, сам того не желая, создал культуру зависимости, в которой ко мне обращались даже по мельчайшим поводам… Самые сильные и ценные работники не чувствовали, что в должной мере наделены правами и даже доверием, и все больше подумывали об уходе. А самые слабые делались еще более зависимыми от начальства. Все это означало,