Конечно, со временем эффективность правил, процессов, моделей и систем может снизиться; если это действительно произойдет, то цифровизация компании может оказаться целесообразной. Но она не должна превращаться в самоцель. Необходимо просчитать ее эффективность, чтобы можно было с уверенностью утверждать, что какие-то ключевые процессы в итоге существенно упростятся.
Миф № 2: цифровизация опирается на новейшие или даже прорывные технологии.
Реальность: самый быстрый эффект от цифровизации обеспечивается как раз за счет традиционных операционных и стратегических технологий, а не новых (например, дополненная реальность) или так называемых прорывных (частный случай – машинное обучение) технологий. Основной выигрыш при подобных преобразованиях тоже обеспечивают проверенные операционные (например, сети и базы данных) и стратегические технологии (такие как ERP или CRM). Дело в том, что многие бизнес-процессы и модели уже устарели. Давайте вспомним, каким образом компаниям Uber Technologies Inc. и Airbnb Inc. постепенно удалось серьезно потеснить другие системы заказа такси и бронирования номеров в отелях. Да, новые технологии действительно способствовали росту известности этих брендов, но самые значительные выгоды они получили за счет мобильных телефонов, приложений и сайтов, оптимизированных для выполнения быстрых транзакций и отслеживания местоположения. Иными словами, нужного воздействия зачастую легче добиться с применением широко используемых технологий, нежели с помощью новейших, еще недоступных большинству потенциальных клиентов.
Но сколь бы очевидным ни был этот тезис, многие руководители игнорируют его. Они считают, что необходимо как можно скорее внедрить в практику только появившуюся технологию. А ведь ее эффективность часто трудно спрогнозировать, и сам этот инструмент еще недостаточно развит, чтобы оказать серьезное воздействие.
Миф № 3: именно прибыльные компании с наибольшей вероятностью запустят успешные проекты цифровизации.
Реальность: если все идет хорошо, проще говоря, если и наемные сотрудники, и акционеры довольны ситуацией и своим имущественным положением, то вероятность значимых преобразований невелика.
Компании-неудачницы гораздо более склонны к подобным преобразованиям просто потому, что им нужно быстро что-то (если не все) менять. Преуспевающие организации, особенно публичные, по понятным причинам относятся к изменениям настороженно. Попробуйте вспомнить: какие успешные компании действительно изменили свои бизнес-модели без давления рынка? Коренные преобразования – дело дорогое, трудоемкое, болезненное, а результат не всегда предсказуем. И руководители, предлагающие это сделать, становятся легкой мишенью для внутренних оппонентов, особенно если программы изменений продвигаются медленно или со сбоями.
Что бы ни утверждали авторы бизнес-бестселлеров