Однако наша задача учесть ВСЕ потери и оценить все потенциальные риски. Если в процессе анализа выяснится, что, к примеру, производство вынужденно в плане управления персоналом, ресурсами, взаимодействий с техническими и технологическими службами уделять время отчетности и прочим процедурным вопросам, не имеющим ценности, это тоже издержки, и, работа с ними коснется не столько производства, а тех процессов, которые регламентируют работу других процессов компании, и, производства в том числе.
Достаточно много потерь происходит в офисных службах, что, в конечном итоге сказывается на производительности и снижению ценности ля компании в целом.
Так что, прежде чем заниматься издержками конкретно на производстве, необходимо оценить уровень процессного развития, на котором компания находится сейчас, а именно, ответить на следующие вопросы:
– определены ли процессы (с указанием входов, выходов, ресурсов);
– установлены ли ответственность и полномочия по процессам;
– назначены ли критерии и методы оценки процессов (мониторинг и измерение, где это применимо);
– оцениваются ли риски и возможности для положительных изменений по процессам;
– четко ли прописано функциональное взаимодействие между процессами;
– осуществляется ли в компании практика кросс-функционального взаимодействия;
– назначены ли по процессам стратегические цели компании и установлены ли KPI в соответствии с этими целями;
– оценка уровня стандартизации компании;
– разработана ли система минимизации потерь на несоответствия, учитывая стоимость устранения как несоответствий, так и соответствий (потому что, стоимость соответствия это тоже затраты, это предупреждения + оценка, а стоимость несоответствия это внутренние отказы, выявленные системой внутреннего контроля компании + внешние отказы, выявленные внешним потребителем);
– внедрена ли практика выявления коренных причин несоответствий и выражение их в количественном исполнении (включая затраты на качество).
Дать точный ответ на все эти вопросы сможет только оценочный внутренний аудит. Причем, не важно, есть ли в компании «официальная» система менеджмента качества, либо нет. Если сразу понятно, что подобного в компании нет, «процессный подход» в руки, как говориться.
Мы не будем рассуждать как правильно и верно подходить к внедрению системы менеджмента качества, я уже обозначила, что сам стандарт ISO 9001 нас интересует только с точки зрения прекрасного подхода и методологии. Если этот вопрос Вам интереснее именно с практической точки зрения, рекомендую прочесть мою книгу «O, ISO! Менеджмент по качеству в России. Чему не учат на тренингах», на основе материалов которой разработан курс повышения квалификации для менеджеров по качеству в центре аккредитации и повышения квалификации УЦ «Форум» в Санкт – Петербурге.
Я напишу ниже,