Шесть дисциплин прорывного обучения. Как превратить обучение и развитие в бизнес-результаты. Рой Поллок

он просит встретиться с клиентом за чашкой кофе, чтобы более подробно обсудить проблему, которую пытается разрешить его клиент. Он говорит, что в 30–40 процентах случаев обсуждение приводит к совершенно другому решению. «Так, например, однажды нас попросили провести курс развития профессиональных навыков. Однако после обсуждения мы пришли к выводу, что компании прежде всего необходимо, чтобы работники доверяли руководству, для чего их деятельность должна стать более прозрачной. Вместо общей программы мы предложили оценку методом «360 градусов», нацеленную на отработку этого навыка, и коучинг. То, что мы реализовали, было правильным решением для улучшения результативности. Если бы мы просто согласились провести для них стандартную лидерскую программу – это было бы гораздо менее эффективно».

      Дело в том, что первое и самое важное решение, которое необходимо принять, – это выяснить, является ли обучение подходящим решением в данной конкретной ситуации. Если обучение в данном случае не нужно, оно не сработает, независимо от того, насколько хорошо разработана и реализована программа. Используйте блок-схему (см. вставкуI.2), чтобы помочь определить реальные проблемы. Если низкая результативность связана с недостатком навыков или знаний, используйте метод 6Д для разработки, реализации и оценки эффективности формальных обучающих решений. Если реальная проблема находится в окружающей среде, процессах или системе управления эффективностью, помогите руководству решить реальные проблемы и не тратьте ресурсы на обучение ²¹.

      Обучение и момент истины

      Независимо от того, как работники обучаются новым навыкам – очно в классе, виртуально, в игровой форме на рабочем месте с помощью коллег или менеджера или любым другим способом – это обучение добавляет ценность, только если оно проводится в «момент истины». Момент истины возникает, когда работник имеет возможность применить новые знания и навыки в своей работе. У работников есть два варианта (см. рисунокI.4): завершить задачу по-новому, как только они узнали что-то новое, или продолжить выполнять ее по-прежнему (старым способом), что, возможно, означает вообще ничего не делать.

      Если они предпочитают выполнять работу новым (и, предположительно, лучшим) способом, то тогда получается, что обучение создает ценность. Если они настаивают (или возвращаются) к выполнению работы так, как делали это ранее, то обучение не имеет ценности, результативность не улучшится, а инвестиции в обучение будут пустой тратой времени и ресурсов.

      Проблема состоит в том, что, чтобы начать делать что-то по-новому, особенно в первые несколько раз, требуется больше усилий, чем прежде. Чтобы подняться по кривой опыта, требуются невероятные усилия, поэтому мы изобразили «новый путь» как лестничный пролет на рисункеI.4. Более того, выполнение работы новым способом вначале может занять больше времени и даже привести к ухудшению результативности, пока человек не достигнет уровня свободного владения новыми навыками. И наоборот, «старый способ»